Przedsiębiorca, manager oraz autor książek „Sztuka życia”, „Szef, który ma czas” oraz „Szef, który myśli, w których opisuje swoją drogę rozwoju, jako człowieka, managera i przedsiębiorcy. Poszukując zadowalającego dla siebie samego sposobu na zarządzanie firmą, zaufał swoim pracownikom, przekazał im prawa, kompetencje i odpowiedzialność za prowadzenie firmy, redukując do niezbędnego minimum hierarchiczność. Postawił na „dobre życie dla wszystkich”, świadomie rezygnując z maksymalizacji zysków. Okazało się, że zaangażowanie pracowników oraz efektywność firmy podniosły się. Mimo dobrych wyników swojej firmy Andrzej wciąż zadaje sobie wiele pytań dotyczących zarządzania, jego celów oraz optymalnych praktyk i metod. Dziś zgodził się odpowiedzieć na kilka moich.

Andrzeju, powiedz kilka słów o osobie, kim jesteś, co robisz?

A.J. Wiek: 65 lat, manager: od ponad lat 30-u, a przedsiębiorcą jestem już więcej niż 25 lat. Jak widać lubię cyfry i konkrety; jestem inżynierem budowy okrętów, doktorat robiłem z ekonomii, a jednak jestem przekonanym orędownikiem zarządzania humanistycznego, co praktykuję już od wielu lat w mojej firmie. W odróżnieniu od klasycznego zarządzania ekonomicznego, bazującego na „zarządzaniu naukowym” (F. Taylor, H. Fayol), nie postrzegam pracownika jedynie jako zasobu, środka do osiągnięcia zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Od lat też moim przewodnikiem w świecie zarządzania nie są podręczniki ekonomiczne, choć studiowałem „organizację i zarządzanie”. W tej materii dużo więcej nauczyłem się od filozofów. Chętnie nazwę kilku najbardziej mi bliskich, jak Arystoteles, Epiktet, Kant, Hegel czy Popper, ale lista ta jest znacznie dłuższa. Właśnie kontaktom z filozofią zawdzięczam, że książka Fryderyka Laloux „Pracować inaczej” nie jest dla mnie „świętym” pismem, a jedynie ważną inspiracją.

Simon Sinek jest autorem tezy „start with why”, w myśl której należy mieć swój nadrzędny cel będący naszym życiowym kompasem. Jakie jest Twoje życiowe DLACZEGO?

A.J.Sinek stawia ważne pytanie, ale wcale nie nowe, bo już stulecia przed nim (4 wiek n.e.) filozof Aureliusz Augustyn (bardziej znany jako św. Augustyn) w swoim dziele „Retorica” postawiał całe siedem najważniejszych pytań. Pośród nich, naturalnie pojawiło się także i „dlaczego”. Więcej na ten temat znajdziesz w książce „Sztuka życia”, w której opisałem drogę mojej osobistej zmiany: zacząłem od pytania o to kim jestem, czego szukam i dlaczego, oraz jaką drogę chcę do tego dojść. W rezultacie zmieniłem nie tylko moje podejście do celów w życiu, ale także i sposób zarządzania w mojej firmie.

Gdybym nie wiedział, że to myśl Sokratesa, twierdziłbym pewnie, że sam wpadłem na to, że „wiem, że nic nie wiem”, bo do dzisiaj stawiam sobie wiele pytań by znaleźć „prawdę”, słuszną drogą. Ale ciągle odkrywam, że żadna z nich nie jest absolutna, jedyna i bezwzględnie słuszna. Tak powstała moja ostatnia książka „Szef, który myśli”, bo jak długo zadajemy sobie następne pytania o to, jaki jest nasz świat naprawdę, tak długo rośniemy, rozwijamy się. Niebezpiecznie robi się wówczas, gdy uważamy, że już znamy „prawdę”. Niebezpieczne, bo wówczas staramy się nagiąć realny świat do takiego kształtu, który będzie pasował do obranego przez nas schematu, już więcej nie sprawdzając, czy świat naprawdę taki jest.

Czasem podziwiam, a czasami tylko dziwię się młodych ludziom, którzy w wieku lat trzydziestu z pełnym przekonaniem twierdzą, że wiedzą już na czym polega dobre, prawidłowe zarządzanie zespołami. Warto zadawać sobie ciągle na nowo pytanie DLACZEGO. Tym więcej będzie z tego pożytku im szczerzej zadajemy to pytanie jako prawdziwie otwarte, a nie takie, na które już znamy „prawidłową” odpowiedź. Tak właśnie podchodzę do kwestii turkusu.

Temat turkusowych organizacji stał się obecnie bardzo popularny. Jak myślisz, dlaczego?

A.J.Odpowiedź jest stosunkowo prosta; Laloux wydał niedawno swoją książkę „Pracować inaczej”, a polski tłumacz niefortunnie przetłumaczył „teal” na „turkus”. I tak powstały „turkusowe organizacje”. Aby mówić bardziej poważnie i w sposób uporządkowany, proponuję, najpierw zgodzić się na bardziej jasną definicję ”turkusowej organizacji”. Nie chcę tu głębiej wchodzić w krytykę, poczynając już od samej nazwy tego ruchu („turkus” jako taki, nie jest przecież znany za granicami naszego kraju), ale o tym piszę więcej w mojej ostatniej książce.

Tak, jak książkę Laloux uważam za inspirującą i wartościową, tak powstały na tej bazie ruch wydaje mi się zbytnio nasycony ideologią, co bardziej szkodzi tej pięknej i zasadniczo słusznej idei, aniżeli ją promuje. Jeśli poszukamy dla tego pojęcia bardziej ogólnej kategorii to chyba najlepiej odda „turkus” znana na całym świecie nazwa „humanistic management”. I wówczas okaże się, że idea ta nie jest aż tak nowa i rewolucyjna. Już długie lata przed Laloux o organizacjach jak „Morning Star” pisał Gary Hamel, nie mówiąc o książce Ricarda Semlera, który opisał jak funkcjonuje jego firma SEMCO.

Sam „humanistic management” sięga znacznie dalej niż początki 20-wieku, kiedy to Max Weber, a później Elton Mayo, spojrzeli na organizacje pierwszy raz naukowo, z perspektywy człowieka, a nie jako twór ekonomiczny, ustawiony wyłącznie na efektywność.

Sięgnijmy do Oświecenia i hasła Immanuela Kanta: „Człowiek ma być celem, nie środkiem naszych działań”. Aby nie zamęczać historią filozofii, zrobię od razu skok o 2500 lat, do Konfucjusza, który to już wówczas rozwinął teorię rozwoju człowieka, zbliżoną do znanej nam dzisiaj teorii Graves‘a! Minęły lat tysiące …. i nic! Choć filozofia i religia od wieków przekonywała do ludzkiego traktowania ludzi, decydujący o tym niewiele zmienili swoje zrozumienie „dobrego zarządzania”!

Dlaczego właśnie teraz, pomału, ale wyraźnie coś się zmienia? Przydatną odpowiedź na to pytanie znajdziemy u filozofa Georg W. Hegla, którego wykłady w Berlinie odwiedzali Mickiewicz i Słowacki: duch czasu (dialektyka, rozwój świadomości społecznej). Postęp techniczny, głębokie zmiany w systemie socjalnym i szeroka edukacja dopełniły to rozwiązanie.

Gdybym prowadził moją firmę w czasach Henriego Forda też nigdy nie wpadłbym na pomysł wprowadzenia samozarządzania! Ówczesnym niewykwalifikowanym robotnikom także zakazałbym samodzielnie podejmować jakiekolwiek decyzje, bez jasnego polecenia nawet zakręcić kurek, czy dokręcić śrubkę! Tylko inżynier lub brygadzista, wiedzieli co należy zrobić, choć i ten ostatni często i nie potrafił nawet czytać.

Dzisiaj poziom wykształcenia, wiedzy i inteligencji moich pracowników mało różni się od mojego i dlatego im ufam. Wierzę, że są w stanie planować, przewidywać i realizować stojące przed firmą zadania, nie gorzej niż ja. Ich przygotowanie w konkretnych dziedzinach (weźmy choćby informatyków) bije na głowę moją wiedzę. Dlatego też, po okresie wdrożenia bez oporów przekazałem im prawa do podejmowania samodzielnych decyzji. W rezultacie wzrosło znacznie zaangażowanie, efektywność i poczucie odpowiedzialności: inaczej wykonuje się ślepo polecenia przełożonego, a zupełnie inaczej realizuje decyzje podjęte samodzielnie.

Jaka jest Twoja definicja turkusu?

A.J.Dla mnie turkus to po prostu inna nazwa dla „przyzwoitego zarządzania”. Kropka. Jest to zarządzanie oparte na zaufaniu i szacunku do innych. Pełnia rozwoju, zniesienie hierarchiczności czy ewentualne samozarządzanie, są tylko konsekwencją tego podejścia, ale żadną koniecznością, a już tym bardziej udowodnioną ewolucyjną prawdą.

Teoria Gravesa, jest przekonywująco brzmiącą teorią, ale żadną „prawdą”, bo tendencyjna weryfikacja nie jest dowodem, a dowiedzenie możliwości jej falsyfikacji jest bardzo łatwe (polecam choćby proste wyjaśnienie Karola Poppera (krytyczny realizm), na przykładzie fenomenu czarnego łabędzia). Także i „ewolucyjne cele” to nic innego jak słuszne konsekwencje dobrze dzisiaj znanego już wszystkim fenomenu świata VUCA: planowanie, a przed wszystkim trzymanie się planu, jest niebezpieczne i po prostu nie ma sensu!

Przyzwoite zarządzanie nie oznacza obowiązku zmiany świata „na lepsze”, konieczności ewangelizacji niewiernych i nieoświeconych. Nie wszyscy pracodawcy, ale też i pracownicy, chcą świata „sprawiedliwego”, w którym oni nie widzą szans do rywalizacji i rozwoju. I oni mają prawo być inni! Owszem, świat da się zmienić, ale tylko przy założeniu, że on, świat, właśnie sam wpadł już na ten pomysł, czyli do tego dojrzał. Ale nigdy tylko dlatego, że my sami tego chcemy!

Uważam, że Marks miał całkiem rozsądne przemyślenia na temat konieczności zmiany warunków życia robotnika. Bolszewicy zechcieli wdrożyć to bardzo szybko, dosłownie na siłę, i doszło do katastrofy! A jednak dzisiaj, 100 lat po rewolucji październikowej, warunki życia robotnika w wolnej Europie zmieniły się tak dalece, że myślę iż Marks byłby z tego zadowolony. Ale doszło do tego drogą ewolucji!

Uważam, że i kapitaliści mają prawo dojrzewać do nowych rozwiązań! Ja także potrzebowałem sporo czasu.

Prowadzisz firmę, w swojej książce wielokrotnie opisywałeś stosowane w niej turkusowe praktyki. Powiedz, jakie są 3 najważniejsze wartości, którymi firma i przede wszystkim jej pracownicy kierują się w codziennej pracy?

A.J. Nikt nie zakłada przedsiębiorstwa tylko po to, by realizować swoje zapatrywania etyczne lub wdrażać ideologiczne wartości: dla tych celów są partie polityczne, kościoły czy religijne sekty. Ale wartości odgrywają w każdej organizacji niezwykle ważną rolę. Zniesienie w firmie hierarchii, wprowadzenie jakiejś formy samozarządzania oznacza, że właściciel, udziałowcy, dają swoje wyraźne przyzwolenie na wprowadzenie tej śmiałej zmiany. Podobnie odważny sygnał oczekiwany jest także od zarządu.

Odwaga jest ważną wartością, ale staje się ona tu cnotą tylko wówczas jeśli, zgodnie z Arystotelesem, znajdzie się ona po środku, między dwiema skrajnościami: zuchwalstwem a brakiem odwagi do ryzyka, asekuranctwem. Przedsiębiorca jest zwykle zdania, że dzięki nowemu sposobowi zarządzania lepiej zrealizuje swoje cele. Celem tym może być zarówno podwyższenie efektywności zespołów i wyników firmy, lub też, jak było w mojej firmie, chęć podwyższenie jakości życia, swojego i całego kolektywu. Zawsze jest to bardzo odważna decyzja, gdyż tak naprawdę, nikt nie wie czym taki „eksperyment” naprawdę się skończy.

W przypadku zarządu problem jest jeszcze bardziej skomplikowany: oni często nie wiedzą nawet na co się decydują! Jakie są ich nowe zadania? czy im podołają? jak odbije się ta zmiana na ich zarobkach? czy zachowają też prestiż i status, jaki dawała im ich dotychczasowa pozycja? Ale odwaga odgrywa także niemałą rolę u pracowników, jeśli zmianę tę wezmą naprawdę poważnie. Od teraz są oni współodpowiedzialni za losy firmy i jej wyniki. Już nie można tylko zrzędzić na tych „tam u góry”, którzy to na niczym się nie znają.

Odpowiedzialność to inna wartość, którą muszą kierować się teraz wszyscy. Menadżerowie i zarząd teoretycznie świadomie rezygnują właściwie ze swojej dotychczasowej odpowiedzialności. Ale nowa forma odpowiedzialności wymaga od nich nowego podejścia, akceptacji (częściowej) utraty kontroli i jednocześnie aktywnej motywacji zespołu do przejęcia odpowiedzialności za losy działu i firmy. Byli menedżerowie odpowiadają teraz za to, że to inni stają się bardziej samodzielni i odpowiedzialni. Wcale nie łatwe zadanie! Stosunkowo szybko następują bowiem pierwsze, nieufne lub też samowolne, czasem mało przemyślane, próby podejmowania samodzielnych akcji przez członków załogi.

Nie wszyscy od początku kierują się poczuciem odpowiedzialności, szczególnie gdy nie grozi kara, lecz odpowiedzialność godnościowa. Niektórzy zechcą wypróbować nowej wolności. Wszystko wymaga czasu! Współpraca bez hierarchii nie działa bez szacunku oraz empatii, co oznacza właściwie akceptację innych takimi jakimi są, bez uzurpowania sobie prawa ich zmiany.

Znanym problemem jest to, że menadżerowie chcą zmienić mentalność pracowników, co tym ostatnim mało się podoba. Ale proponuję spojrzeć na to też z drugiej strony: menedżerowie i najwyżej opłacani specjaliści to także ludzie i mają swoje nawyki i charaktery, które jest im także ciężko szybko zmienić, szczególnie że ich nowa rola stała się trudna, bo nieokreślona!

Aby firma weszła w ten nowy tryb funkcjonowania, bez ciągłych sporów i nieporozumień (nie zapominajmy, że każdy staje się w tym systemie ważny i ma prawo głosu, co bywa różnie interpretowane) niezbędnae jest najważniejsza wartość: zaufanie. Zarząd musi zaufać zespołowi. Ufać nie znaczy wcale wierzyć ślepo, zgoda na to, że każdy robi co zechce. Ufać to to przede wszystkim wykazać wiarę w realne umiejętności i kompetencje, ale także intencje kolegów i współpracowników. I nie działa to tylko w jednym kierunku, z góry na dół, że manager może zaufać pracownikowi. Z punktu widzenia efektywności zespołu dużo ważniejsze jest nawet, by pracownik zaufał swojemu szefowi! Jeśli menedżer nie cieszy się zaufaniem swoich ludzi, to wszystko co zrobi traktowane będzie jako próba cynicznej manipulacji.

Godnym zaufania jest tylko ten, kto mówi to co robi i robi to co mówi, to co wcześniej przyrzekł. Motywować innych możemy tylko wówczas, gdy sami zasłużyliśmy na ich zaufanie. Właśnie dlatego, jako zarząd, zrobiłem pierwszy krok, okazując zaufanie moim pracownikom. Od trzech lat już wypłacamy premię roczną awansem, co oznacza że premie, które pracownicy zarobili wówczas stały się pewną składową ich miesięcznego zarobku. Zaufałem, że nie będą pracowali gorzej, choć premie mają pewne. Jeśli następny rok będzie lepszy od poprzedniego zyski dzielimy zgodnie z zasadą ”pół na pół” (jak w firmie SEMCO, Ricardo Semlera). O tym zaś kto i ile z tego konkretnie otrzyma decyduję już nie ja, lecz wybrana demokratycznie, reprezentująca cały przekrój załogi, tzw. „rada mędrców”, która podejmuje wiele bieżących decyzji bez mojego udziału.

Przy podziale zysków za rok 2017 zdecydowano, że w miejsce premii podniesiemy miesięczne wynagrodzenia najmniej zarabiającym. Mieliśmy pięć poziomów wynagrodzeń – obecnie tylko trzy. Jak to działa w drugą stronę? Czy mogę zaufać im i powierzyć bieżące zarządzanie firmą? Myślę, że tak: wszyscy pracują w samodzielnych grupach, sami podejmują ważne decyzje, ja jestem w firmie obecny średnio 5-7 dni w miesiącu, a firma świetnie prosperuje! Jako właściciel i prezes posiadam szczególne prawa i obowiązki: otrzymuję najwyższą pensję (niezależnie od zysków), choć rzadko bywam w firmie.

Czy macie swój własny ewolucyjny cel?

A.J. Znam definicje, ale gubię się ciągle w tych pojęciach: ewolucyjne cele, wizje czy misje firmy. Przewodzić, hierarchicznie, czy nie, oznacza prowadzić w kierunku jakiegoś celu. My uzgodniliśmy, że celem tym będzie dobre życie, dla każdej i każdego z nas. Dla mnie oznacza to pracę bez stresu, czas dla siebie i rodziny, bez konieczności ciągłego sprawdzania czy pracownicy wypełniają swoje zadania.

Wszyscy też chcemy, by czas spędzony w pracy nie był straconym czasem, koniecznością niezadawalającej pracy, spotykania ludzi, których nie lubimy. Dobre życie wymaga też zadowolenia z wyników pracy, ze świadomości tego, że robimy coś sensownego, zadawalamy klienta.

Wcale nie na ostatnim miejscu leży też wynagrodzenie za czas poświęcony firmie: nikt nie przychodzi tam tylko po to, bo sama praca przynosi tak wielką frajdę. Aby to wszystko osiągnąć firma musi pracować efektywnie, co jest mierzalne przez ogólnie znane wskaźniki efektywności i każdy nasz pracownik ma dostęp do tych wskaźników, osiągów własnych i kolegów.

Cel nasz (dobre życie) jest niewymierny, ale wszyscy wiemy, że dla jego osiągnięcia, utrzymania naszej pozycji na rynku, niezbędne jest zachowanie odpowiednio wysokiego poziomu efektywności firmy. Naturalną składową naszego głównego celu jest więc też chęć wzrostu, kreowanie nowych produktów, nowych rynków czy kanałów sprzedaży. Nasze cele nie są jasno sprecyzowane ani też opisane w liczbach. Obserwujemy rynek i jego potrzeby, szukamy naszych szans, pojawiających się niespodziewanie okazji dla rozwoju i staramy się szybko na nie reagować. Nie ma w tym miejsca na nieefektywne sztywne planowanie.

Twoja firma nie zawsze była turkusowa. Opowiedz proszę, dlaczego zdecydowałeś się na tą transformację?

A.J. Jako, że już częściowo odpowiedziałem na to pytanie w poprzednich punktach, i napisałem o tym trzy książki, odpowiem krótko: chciałem po prostu mieć więcej czasu dla siebie i rodziny. Nie miało to na pewno nic wspólnego z chęcią zmiany świat na lepszy. Nie czytałem też wówczas jeszcze książki Laloux.

Jak on przebiegała? Bardzo wolno i bez konkretnego schematu. Celem moim było: stać się we własnej firmie zbędny, firma powinna sobie radzić beze mnie. To oznaczało, że jeśli ja – przedsiębiorca i generalny manager usuwam się w cień, musiałem nauczyć innych myśleć tak, jak myśli przedsiębiorca. To znaczy, że pracownicy muszą też przyjąć odpowiedzialność za swoje decyzje. Brzmi pięknie i dumnie, lecz w praktyce oznacza to dla wielu duże wyzwanie. Jedni przyjmują je, inni nie.

Jednym z normalnych schematów nowego zachowania jest też taki, że niektórzy świadomie rezygnują jedynie z „wymądrzania się” i zrzędzenia i akceptują nową rolę tych kolegów, którzy stają się teraz „natural born leader”. Zanim osiągnąłem mój cel, czyli znalazłem czas dla siebie, musiałem mieć bardzo dużo czasu dla innych. Do dzisiaj moja rola polega głównie na rozmowach, dyskusjach i sporach. Czasami bywa wówczas głośno i wcale nie ja bywam najgłośniejszy.

Bywa też, choć bardzo rzadko, gdy dwie lub więcej stron nie odpuszczają od swoich pozycji, że uderzam pięścią w stół, co oznacza basta! Koniec dyskusji, zdecydowałem! Czy to demokratyczne? Nie, ale czy ja mówiłem coś o tym że założyłem komunę? Tak drastyczny opis wygląda gorzej niż jest naprawdę, gdyż są to momenty, gdy zwykle wszyscy są już zmęczeni i oczekują jakiegoś rozwiązania, jasnego nazwania kierunku. Każda grupa potrzebuje lidera, który przejmie jasną odpowiedzialność za swoją decyzję, zakończy jałową dyskusję, poda jasny cel i zespół skoncentruje się na jego realizacji.

Każda struktura bez hierarchii spotyka się z taką sytuacją i musi potrafić znaleźć drogę do wyjścia z takiego impasu. Nieważne czy jest to naturalny autorytet przywódcy, czy też autorytet „z urzędu”, poprzez funkcję, czy rolę, jak osiąga się to w holakracji. Nigdy nie nadużywam mojej władzy, gdyż dobrze wiem, jak szybko mogę stracić to, co najważniejsze: zaufanie. Przecież zwykle jestem w firmie tylko tydzień, ale później moi koledzy i koleżanki samodzielnie podejmują decyzje, od których zależy bardzo wiele. Jeśli chcę im ufać, oni muszą najpierw mieć zaufanie i szacunek do mnie.

Co było w tej transformacji najtrudniejsze?

A.J. Od lat pracuję na tym, by stać się we własnej firmie zbędny i nikomu niepotrzebny, ale dzisiaj wiem, że jest to niemożliwe. Organizacje nie potrzebują na pewno zarządców, ale potrzebują przywódców, liderów. O tym właśnie piszę w ostatniej mojej książce „Szef, który myśli”.

Co jest w tej roli najtrudniejsze? Niezależnie od tego czy mówimy o zadaniach prezesa, czy menedżera, chodzi przede wszystkim o zrozumienie, że każdy pracownik jest inny i nie zmienimy go szkoleniem, ani prośbą czy groźbą. Przez wdrożenie nowej metody zarządzania pracownicy zrozumieją jej zasady, ale nie zmienią swojej mentalności i osobowości: mamy do czynienia z dorosłymi ludźmi o ukształtowanym charakterze i nawykach.

Jedyna droga do zmiany to samorozwój, w którym znaczącą rolę może odegrać szef, lider, ale nie jako nauczyciel, lecz co najwyżej wzorzec do naśladowania, doradca, coach czy mentor. To problem z którym musi liczyć się każdy, kto dokonuje tej zmiany w funkcjonującej już organizacji, czyli bez możliwości wymiany, dowolnego doboru pracowników. Kwalifikacje zawodowe okazują się często równie ważne jak socjalne kompetencje i mentalność. Psychologia jednoznacznie pokazuje, że zmienić możemy tylko siebie samych! Musimy zaakceptować koleżanki i kolegów takimi jakimi są i wierzyć, że oni sami zechcą się zmienić.

Jako szef i właściciel firmy, zainteresowany jej efektywnością, pojąłem szybko, że niekoniecznie muszę zmieniać człowieka, że często wystarczy dopasować zakres obowiązków do danej osoby. Organizacja będzie działać najsprawniej wówczas, gdy wpasujemy w nią i wykorzystamy najsilniejsze strony każdego z jej członków. Gdy mamy do czynienia z pracownikami, którzy nie wykazują własnej inicjatywy i niechętnie podejmują samodzielne decyzje nie oznacza wcale, że musimy ich tego uczyć. Czasem wielkim atutem jest właśnie to, że poleconą im pracę wykonują prawidłowo, bez sprzeciwu i dyskusji. Ale wcale niełatwo przyszło mi przekonanie do tego niektórych bardziej aktywnych kolegów.

Z drugiej też strony mniej asertywni koledzy rzadko wykazują zrozumienie dla tego, że dobry handlowiec bywa (zbyt) pewny siebie, przebojowy. Niektórzy chętnie stępili by dzioby naszym orłom sprzedaży, nie zważając na to, że w rezultacie mielibyśmy problem z ich motywacją, wynikami sprzedaży, a w rezultacie i „dobrym życiem dla wszystkich”.

Jestem przekonany, że jeszcze długo potrwa zanim wszyscy się do wszystkich dopasują. Ale jeśli znosimy hierarchię i dajemy każdemu prawo do wyrażenia swojej opinii należy się z tym liczyć. Inny obraz przypomina chyba za bardzo ogród rajski, niż prawdziwą firmę, gdzie pracują prawdziwi ludzie.

Jest coś, co z perspektywy czasu zrobiłbyś inaczej?

A.J. Najchętniej zacząłbym cały ten proces znacznie wcześniej, ale nie jestem pewien, czy byłbym do tego wówczas już dojrzały. Nie chodzi przecież o proces oparty na wiedzy, czy racjonalnej decyzji. Mamy do czynienia z fenomenem, który rozwija się w sposób naturalny, na gruncie doświadczeń i własnych refleksji… i nagle musi zrobić „click” w głowie właścicieli firmy.

Jak w każdym ewolucyjnym procesie, ważną rolę odegrał u mnie przypadek, a później nastąpiła decyzja. Uczyłem się na błędach. Obecnie wiem, jak ważni są współpracownicy, którym oddaję praktycznie odpowiedzialność za losy firmy.

Gdybym dzisiaj świadomie zaczynał od nowa, najwięcej uwagi poświęciłbym właśnie doborowi pracowników, którzy możliwie najlepiej pasują do siebie, a jednocześnie też odpowiadają wymaganiom firmy. Na to, że kogoś zmienimy, trudno liczyć, ale faktem jest, że w organizacji, która stawia na przyzwoite zarządzanie ludzie się zmieniają, i zwykle na lepsze.

Turkusowa ewolucja to nieustający proces, jest coś, nad czym teraz w firmie pracujecie w tym kontekście?

A.J. W mojej firmie pojęcie „turkusowej ewolucji” nie jest tematem rozmów, nikt tego tak też nie nazywa, nie robimy z tego wielkiej sprawy. Faktem jest, że mamy w okolicy bardzo dobrą opinię i wiele aplikacji, bo mamy opinię, dobrego przyzwoitego pracodawcy. To nas już właściwie zadawala, więc pracujemy jak dotychczas, nie stawiamy sobie jakichkolwiek „turkusowych” celów dotyczących stylu zarządzania.

Naszym celem nie jest „dobrze zarządzać”, lecz dobrze funkcjonować, by zrealizować cel główny: dobre życie dla wszystkich. Każdy współpracuje z każdym jak potrafi najlepiej, nie ma klasycznej hierarchii, staramy się szanować się wzajemnie, i to wszystko! Nie da się jednak ukryć, i nigdy tego nie ukrywałem, że szefem jestem ja. W firmie jestem rzadkim gościem, co z założenia było moim celem, firma pracuje więc praktycznie bez szefów.

Podaj przykład znanej Ci turkusowej organizacji, która jest dla Ciebie takim turkusowym Graalem. Co ją wyróżnia spośród innych turkusowych organizacji?

A.J. Nie znam, ale też i nie wierzę, że taki ideał istnieje! Mówimy o idei, przykładzie utopii, które to słowo („Utopia” Thomasa Morusa) posiada ciekawą etymologię: z jednej strony to „dobre miejsce”, gdzie chciałoby się żyć (eu topos), lub też” miejsce, którego nie ma” (au topos). Utopię potrzebujemy, jako ideał, wprawdzie nieosiągalny, ale godny wysiłku cel, wzorzec do naśladowania.

Ważne jest jednak byśmy nie dali się zwariować i nie uwierzyli, że pewnym jest, że taki raj naprawdę istnieje. Wówczas musimy bowiem zrozumieć, że wchodzimy na ścieżkę wiary, przekonania ideologicznego, można też mówić o „łasce wiary”, a wtedy przenosimy się już do świata religii. Organizacje to ludzie, a zebranie w jednym miejscu więcej niż dziesięciu osób o cechach idealnych, którzy przy tym chętnie i efektywnie współpracują, to bardzo trudne zadanie!

Nie powinniśmy nadawać firmom, organizacjom komercyjnym, funkcji zmiany świadomości zatrudnionych tam pracowników. Nie wszyscy też tego zechcą, i mają też do tego prawo! Wystarczy jeśli zgodzimy się na podstawowe zasady przyzwoitej współpracy, opartej na szacunku i zaufaniu, wierząc w naturalny niewymuszony rozwój każdego z nich.

Czy turkus ma wady?

A.J. Jeśli założymy, że turkus to przyzwoite zarządzanie, oparte na szacunku i zrozumieniu potrzeb innych, to na pewno nie. Jeśli natomiast potraktujemy wprowadzenie turkusu jako misję, konieczność zniesienia hierarchii i zgłębienia enigmatycznej „pełni” i „wizji”, bazując przy tym na ideologicznej potrzebie, przekonaniach, lub wskazaniach aktualnego trendu, obawiam się problemów. O tym właśnie moja książka „Szef, który myśli”.

Zarządzanie firmą nie może być misją czy potrzeba duchową; łatwo stać ofiarą swoich przekonać, gdy sama idea, zarządzanie, staje się celem. Komu tym pomożemy, jeśli nasza firma zbankrutuje, choć była tak pięknie zarządzana?

Dobrym przykładem może być historia Roberta Owena, przedsiębiorcy, który wprowadził w swoje fabryce już pod koniec XVIII wieku traktowanie ludzi pracy godnie i skrócił znacznie dzień pracy. Zaowocowało to natychmiast wzrostem efektywności pracy! Już w roku 1799 (!) stał się on podziwianym wzorcem dobrego menadżera (dzisiaj nazwalibyśmy go pewnie turkusowym). Zafascynowany swoją ideą stworzył własne wyobrażenie socjalizmu, które opisał w dziele „New View of Society”. W 1825 roku sprzedał swoją fabrykę w Anglii i wyemigrował do Stanów Zjednoczonych, gdzie założył – opartą na zasadach spółdzielni – kolonię. Utopijny eksperyment zakończył się już po dwóch latach ekonomicznym fiaskiem i socjalistyczna komuna „made in USA” , Indiana, została rozwiązana.

Niewątpliwie słabą stroną samozarządzania, w jego czystej formie, jest powolność procesów podejmowania decyzji. Dzięki dyskusjom i głębszym refleksjom na temat samego zarządzaniae i naszych celów, udało się nam częściowo trudności te opanować. Działa to świetnie dopóki żeglujemy po spokojnych wodach, rozpatrujemy złożone, ale standardowe i przewidywalne wybory i sytuacje.

Znacznie trudniej jest mówić o prawdziwej odpowiedzialności każdego członka zespołu, gdy chodzi o decyzje, których efektów nie jesteśmy po prostu w stanie przewidzieć. A takich właśnie decyzji mamy obecnie coraz więcej. W takich przypadkach nie ma specjalistów czy ekspertów, którzy zapewnią nam gwarancję i bezpieczeństwo. Podejmowanie takich decyzji większościowo, daje nam podobną pewność jak rzucenie monety. Wówczas nie wolno zapominać, że sukces ma wielu ojców, ale porażka jest sierotą.

Pamiętajmy przy tym, że mówimy o odpowiedzialności godnościowej, gdy pracownicy nie ryzykują nawet złotówki. Każdy przedsiębiorca powinien samodzielnie przemyśleć jak rozwiązywać takie dylematy. Ja zauważyłem, że podczas sztormu zwykle nawet najbardziej doświadczona załoga oczekuje szybkiej i jasnej decyzji kapitana.

Co ostatnio czytałeś?

A.J. Tak naprawdę to czytałem ostatnio powieść kryminalną, której tytuł nie odgrywa żadnej roli, gdyż wypożyczyłem ją na chybił trafił z hotelowej biblioteki: ostatnie 3 tygodnie spędziłem na urlopie i z premedytacją szukałem dystansu do poważniejszej literatury. Myślę jednak, że nie o to chodziło w Twoim pytaniu.

Przeczytałem w ostatnim czasie wiele pozycji, ale jako jedną z ciekawszych wymieniłbym “Sprawiedliwość. Jak postępować słusznie?”. Autor, Michael J. Sandel, profesor Harvardu, w przystępny i niezwykle ciekawy sposób przedstawia tam wiele różnych koncepcji pojęcia sprawiedliwości. To doskonały przykład na to jak filozofia pozwala nam zrozumieć, że nie ma jednej uniwersalnej definicji. Dotyczy to również pojęcia „dobre zarządzanie”, które w zależności od wiedzy, własnego doświadczenia, ale też i chęci otwarcia się na nowe praktyki, zawsze będzie rozumiane bardzo różnie.

Jakie książki o turkusie poza „Pracować inaczej” Laloux i Twoją książką „Szef, który ma czas” warto przeczytać?

A.J. Bez najmniejszego wahania podam tu jeszcze raz mój ostatni tytuł „Szef, który myśli”. Polecam go szczerze każdemu, a szczególnie tym, którzy są zainteresowani turkusową tematyką. Nie o to chodzi by kogoś do czegoś przekonać. Najważniejszym moim celem było zaintrygowanie, zainspirowanie, pobudzenie do racjonalnego myślenia najgorętszych entuzjastów turkusu, a z drugiej strony, pokazanie opornym kierunkowi humanistycznemu, że po prostu się opłaca zarządzać przyzwoicie. Tak jak na samym entuzjazmie nie można zbudować efektywnie działającej organizacji, tak też niemożliwe jest uczynić z niewolnika efektywnego i zaangażowanego pracownika!

Gdzie można znaleźć Ciebie w sieci?

A.J. Jestem obecny na Facebooku i LinkedIn oraz na stronie www.jeznach.de

Andrzeju, ogromnie dziękuję Ci za tą szczerą rozmowę. Pokazałeś w niej własną perspektywę i cenne refleksje będące wynikiem Twoich bogatych doświadczeń i przemyśleń. Życzę Ci dalszego nieustannego odnajdywania prawdy i dzielenia się nią z nami.

wejdź i polub mnie
Facebook
Facebook
TWITTER
Visit Us
LINKEDIN

3 komentarze

  1. Bardzo cenne przemyslenia i obserwacje. Uczciwe intelektualnie powiązanie idei turkusu-przedsiebiorstwa dojrzałego (przedsięwzięcia – trafniejszego według mnie słowa w tym kontekście) z jednej strony z dziedzictwem kulturowym, z drugiej z najprostszymi i najgłębszym ludzkimi potrzebami: bardzo inspirujące. W odbiorze przeszkadzają błędy językowe, których uniknąć byłoby łatwo dzięki dobrej redakcji. Pozdrawiam Panów!

    Anna
    1. Cieszę się, że znalazła Pani w tej rozmowie inspirację dla siebie. Andrzej przekazał w tej rozmowie bardzo dużo ciekawych przemyśleń i własnych doświadczeń, które również dla mnie stanowią ogromną wartość.
      Za uwagę dotyczącą błędów dziękuję, następnym razem przyjrzę się tekstowi bardziej wnikliwie. Z drugiej strony, nie popełnia błędów tylko ten, kto nic nie robi 😉

      pozdrawiam
      Przemek

      Przemek Karczewski
  2. Dobre zarządzanie – podoba mi się to określenie, dużo bardziej niż turkus. Bardzo ciekawe spostrzeżenia i odczarowanie turkusowych organizacji, wokół których narasta wiele ideologii. Panie Andrzeju, dopisuję Pana książkę do listy książek do przeczytania, jestem bardzo ciekawa Pana pragmatycznych przemyśleń.

    Akra

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *