Bywa, że szczytna idea prędzej czy później zostaje wypaczona. Przypadek ten nie ominął niestety dobrego skądinąd konceptu wydzielenia z organizacji osób lub działów wspierających główną działalność firmy, w literaturze znanych jako funkcje sztabowe. Powołane by służyć i doradzać, same nie przynoszą bezpośrednio wartości, lecz ich wsparcie ma ogromny wpływ na wynik firmy. Patologia, silosy, układy i układziki, sprzeczne, wąsko rozumiane interesy, to niestety coraz częściej smutna codzienność w organizacjach. Czy jesteśmy świadkami zmierzchu działów wsparcia?

Konsekwencją dynamicznego rozwoju organizacji jest często ból głowy właściciela, wywołany rosnącym natłokiem spraw do ogarnięcia. Mając na celu rozwój swojej firmy, zazwyczaj podejmuje on wówczas trudną decyzję, aby oddać część swych obowiązków i powierzyć je specjalistom. Tak w dużym skrócie tworzą się struktury organizacji. Okazuje się, że poza wystarczającą dotychczas intuicją, ciężką pracą i podstawową wiedzą, konieczne jest zasilenie firmy w bardziej rozwinięte i specjalistyczne kompetencje. Produkt, czy usługę trzeba przecież sprzedać, wskaźniki finansowe policzyć i zinterpretować, faktury zaksięgować, rozliczyć się z fiskusem. Klienci wymagają coraz bardziej czasochłonnej obsługi, zarządzanie pracownikami i dbanie o ich rozwój nie jest takie proste a kwestie prawne są tak zawiłe, że nie sposób ich zrozumieć. Funkcje te są przydzielane kompetentnym pracownikom, z czasem tworzą się działy, potem piony i departamenty HR, controllingu, prawne, Audytu, jakości, administracji, księgowości IT i wiele innych.

Na skutek mutacji i działania patologicznych czynników zewnętrznych, ludzki organizm jest dużo bardziej podatny na nowotwór. Nie inaczej dzieje się z organizacją. Patologia i “zmutowane” przez ludzkie ego role działów wsparcia są niczym rak toczący współczesne firmy. Nastąpiło swoiste przesunięcie wektora z jądra działalności firmy na jej peryferia. Organizacje utraciły z horyzontu podstawowy sens swojego istnienia. Przeciąganie liny pomiędzy firmowymi strefami wpływów skutecznie wypacza pierwotnie wyznaczony kurs. Organizacja zaczyna dryfować.

Ego osób stojących na czele działów nie pozwala dostrzec prawdziwej misji, dla których powstały: służeniu innym. Trudno im pogodzić się ze swą służebną rolą wobec innych. Często wynika to z potrzeby ciągłego udowadniania swojej wartości i przydatności w organizacji. Wymyśla się więc przeróżne sposoby, aby ją uzasadnić. Oto patologie, z którymi spotkałem się osobiście. Mam świadomość wywołującą jednocześnie smutek, że to tylko wierzchołek góry i każdy z Was może “z rękawa” sypać swoimi doświadczeniami.

Nadrzędna zasada powinna brzmieć: jedyne uzasadnienie dla jakiejkolwiek roli w organizacji to jej przydatność dla organizacji. Żaden poniższy przykład tego nie potwierdza a wręcz jest jej zaprzeczeniem.

Zakupy

Wychodząc z założenia, że nie można nikomu ufać, firmy często tworzą wewnętrzne kodeksy przepisów, zalewając pracowników morzem przepastnych procedur i instrukcji. Dobrym przykładem są regulacje dotyczące zakupów dóbr i usług w imieniu i na rzecz firmy. Albo zajmują się tym wyselekcjonowane działy, które prędzej czy później oderwą się od rzeczywistych potrzeb osób, które są ich klientami, dbając o własny komfort i bezpieczeństwo. Albo pozornie dywersyfikuje się odpowiedzialność na inne osoby i działy, ograniczając ją z drugiej strony szeregiem obostrzeń. Są to często limity kwotowe akceptacji wydatków dla poszczególnych poziomów w organizacji, w których nie ma nic złego pod warunkiem, że licują z rzeczywistym zakresem odpowiedzialności. Tymczasem często spotkać można paradoksy, w których limit kwotowy stanowi ułamek wartości będącej w rzeczywistej odpowiedzialności danej osoby. Brak zaufania powoduje także konieczność przeprowadzania skomplikowanych i czasochłonnych procedur zakupowych, nieadekwatnych często do wagi przedsięwzięcia. To często rodzi frustrację w osobach, od których z jednej strony wymaga się skuteczności, efektywności, z drugiej zaś wiąże im się ręce i patrzy na nie, jakby w każdej chwili chciały kąsać rękę, która ich karmi.

Human Resources

Już sama nazwa jest efektem myślenia o firmie jak o maszynie, mechanizmie, w skład którego wchodzą różne zasoby. Traktowanie ludzi jako, być może ważniejszego od innych, ale jednak zasobu powoduje, że nie dostrzegamy w nich wyjątkowości i niepowtarzalności każdego z osobna. Dlatego organizacjom wydaje się, że można ludzi zastąpić jak klocki bez straty dla firmy. Tymczasem każdy człowiek wnosi do organizacji coś więcej niż tylko czas i umiejętności, wnosi siebie, swoje cechy, emocje, wartości, osobowość. To nie jest w żadnej mierze powtarzalne.

Jest takie powiedzenie, że zatrudniamy ludzi ze względu na kompetencje a zwalniamy za postawy. Szukając specjalistów w jakiejś dziedzinie wpadamy w pułapkę takiego myślenia, skupiając się na szkole, doświadczeniu, konkretnych sukcesach, certyfikatach. Nie doceniamy siły intuicji i znaczenia wspólnych wartości, tymczasem w moim przekonaniu są one znacznie ważniejsze. Umiejętności stosunkowo łatwo jest zdobyć na kursach czy szkoleniach, zmienić postawę jest znacznie trudniej. Jeśli dział HR odpowiedzialny jest za rekrutację a nie weźmie pod uwagę wartości wyznawanych przez członków zespołu, do którego rekrutuje, to jest ryzyko, że to nie zaskoczy. Bez ciągłego uwzględniania potrzeb wewnętrznych klientów, żaden dział wsparcia nie będzie realizował swojej zasadniczej misji.

“Dura lex sed lex”

Ta stara rzymska maksyma idealnie przypomina mi absurdy, w jakich funkcjonują współczesne firmy. Działy prawne potrafią miesiącami negocjować między sobą zapisy umowy o współpracy, która w swoim najbardziej pierwotnym założeniu ma służyć obu stronom. Klasyczny w swej formie przykład udowadniania przydatności. Oczekujemy od naszego partnera biznesowego, że będzie nam pomagał, wspierał nas, tymczasem z góry zakładamy najgorszy scenariusz oparty na braku zaufania, oszustwach i złej woli. Dla mnie to hipokryzja. Biznes oparty na oszustwach nie ma szansy przetrwać długo na rynku. Znakomita większość przedsiębiorców chce budować swój biznes długofalowo, a nie da się tego robić bez zaufania ze strony klientów. Czemu nie założyć z góry dobrej woli, umówić się na pewne ogólne warunki współpracy? Co się stanie, jeśli stracimy zaufanie? Po prostu kończymy współpracę. Oczywiście, istnieje ryzyko pewnych strat finansowych, jednak mam teorię, że koszty permanentnego braku zaufania i zabezpieczania się przed wszystkimi możliwymi niegodziwościami ze strony kontrahenta zazwyczaj są znacznie wyższe. Nie mówiąc już o dyskomforcie wynikającym z ciągłej potrzeby kontroli. Parafrazując tytuł najnowszej książki Michała Szafrańskiego, to zaufanie stanie się walutą przyszłości.

Pieniądze

Księgowość i controlling to moi ulubieńcy. Ktoś kiedyś powiedział, że księgowa to w zasadzie terenowy pracownik urzędu skarbowego. Często mam wrażenie, że to smutna prawda, tym bardziej, gdy wszystko jest zerojedynkowe, lub gdy z ust księgowej słyszę pytanie: na jaki Vat mam zaksięgować tą fakturę?

Sam wiele lat przygotowywałem różnego rodzaju raporty, zestawienia, wskaźniki na potrzeby różnych osób czy działów. Przyznaję, że czasem istniała pokusa manipulowania danymi, aby osiągnąć swoje cele, lecz w głowie zawsze przyświecał mi nadrzędny cel. Byłem serwisem i dostarczałem dla swojego klienta dane, których potrzebował do podejmowania decyzji. Dane musiały być rzetelne, przejrzyste i zrozumiałe a wszelkie wątpliwości na bieżąco wyjaśniane.

Tymczasem mam wrażenie, że działy controllingu coraz częściej pełnią rolę wyroczni, która szepce Zarządom do ucha wygodną dla siebie prawdę. Tworząc coraz to bardziej skomplikowane wskaźniki czy kalkulacje, sprawiają wrażenie mądrego, przydatnego tworu w organizacji. Tabelki muszą się zgadzać, więc nie jest ważne, czy istnieje racjonalne wytłumaczenie dla zawartych w nich danych. W tworzeniu i zatwierdzaniu budżetów czy planów sprzedażowych widać to bardzo wyraźnie. Controlling nie bierze pod uwagę zdania klientów wewnętrznych, którzy budżet czy plany będą realizować, lecz nie bierze także odpowiedzialności za jego realizację pomimo decyzyjności na temat jego kształtu. Gorszym grzechem jest tylko brak transparentności.

Tajność i poufność to kolejne słowa klucze podnoszące rangę funkcji, której misją powinno być doradzanie. Kiedy informacje w organizacyjnym krwiobiegu wędrują klasycznie z góry na dół w swoich silosach, łatwiej je filtrować. Controlling pełni taką właśnie funkcję, sprawnie żonglując danymi stwarzają pozór swej niezwykle ważnej roli. Zatrzymują w ten sposób część władzy i starają się sprawować kontrolę nad firmą.

Czy jest jakieś lekarstwo na tą chorobę? Trudno o jednoznaczną odpowiedź na to pytanie, bowiem to jest jednocześnie choroba ciała i duszy.

Ciało

Ciało stosunkowo łatwo naprawić. W kwestii rekrutacji pod kątem wartości dobrze jest włączać bezpośrednich współpracowników rekrutowanego. Można na przykład organizować dni otwarte dla kandydatów, dzięki czemu mają szansę poznać specyfikę pracy, oraz kulturę organizacyjną przed podjęciem pracy. Wówczas obie strony są w stanie ocenić, na ile pasują do siebie nawzajem.

Większość funkcji sztabowych z powodzeniem można przenieść bezpośrednio do zespołów. Każdy z członków może przyjąć wówczas role odpowiadające zarówno potrzebom zespołu jak i osobistym preferencjom. Zespoły takie mogą funkcjonować jak mikrofirmy wewnątrz organizacji. Mając dostęp do wszelkiej informacji, mogą same decydować o swoich zobowiązaniach. Kryterium sukcesu jest wówczas wartość, jaką wnoszą do organizacji. Można ją wyrazić w wirtualnej walucie, lub rzeczywistych przychodach i kosztach. Ocena skuteczności tych zespołów dokonywana jest przez wszystkich klientów wewnętrznych w toku codziennej pracy. To najprawdziwsza weryfikacja przydatności.

Aby przywrócić pierwotny sens istnienia działów wsparcia, warto zastanowić się nad zabraniem decyzyjności i ograniczeniem ich funkcji wyłącznie do doradztwa. To zespoły zadaniowe, lub konkretni ludzie mają mieć odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Trzeba im zatem dać jedynie możliwość konsultacji. Rozwiązaniem może okazać się korzystanie z doradców zewnętrznych, specjalizujących się w konkretnych dziedzinach lub utrzymywanie w organizacji specjalistów w roli coachów i mentorów.

Dynamicznie zmieniająca się rzeczywistość wymaga elastyczności. Może ją zapewnić zawiązywanie się zespołów do rozwiązania konkretnego problemu, czy realizacji danego projektu. Wykorzystywać można wówczas potencjał pracowników, którzy mogą wnieść najwięcej i których kompetencje są najbardziej potrzebne w tym konkretnym, ograniczonym w czasie zakresie.

Ograniczenie funkcji sztabowych do minimum może być rekompensowane przez stworzenie bazy danych o problemach w organizacji. Często jest tak, że z podobnym tematem czy wyzwaniem ktoś już się kiedyś w firmie mierzył. Nieumiejętność wykorzystywania doświadczeń i nauki na błędach jest niestety wciąż powszechna w organizacjach. Tymczasem ta wiedza zazwyczaj jest dostępna, tylko nikt po nią nie sięga. Usystematyzowanie jej może bardzo pomóc w sprawniejszym działaniu.

Dusza

Wyleczyć duszę jest znacznie trudniej. Zmiana świadomości wymaga wysiłku, chęci i otwartości. Nasze ego staje się naszym wrogiem na drodze do zmiany. Potrzebne jest wyjście z pudełka i szerokie spojrzenie na kwestie swojej roli w organizacji.

Wiele lat zarządzałem i zarządzam działami wsparcia. Kiedyś zastosowałem piłkarską analogię i ich rolę porównałem do pozycji defensywnego pomocnika. Efektywny nie efektowny. Człowiek od czarnej roboty. Łącznik pomiędzy obroną a atakiem. Często niewidoczny dla przeciętnego kibica, jednak dla koneserów nieoceniony. Za wzór postawiłem wybitnego holenderskiego piłkarza, najlepszego wówczas na swojej pozycji: Edgara Davidsa. Metafora trafiła z przekazem. Zawsze zaczynam od wyjaśnienia naszej roli. Zrozumienie i akceptacja są podstawą dobrej współpracy w moich zespołach.

Centrale firm często nazywane są zamkami. Zamknięci w swych zamkowych murach, pracownicy HR, controllingu, administracji i pozostałych działów wsparcia, funkcjonują w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb organizacji. Jak zwykle, słuszna idea w nieodpowiedzialnych rękach stała się patologią. Najwyższy czas to zmienić. Jeszcze nie jest za późno. Wiem, jak to zrobić i zabieram się do pracy.

wejdź i polub mnie
Facebook
Facebook
TWITTER
Visit Us
LINKEDIN

Jeden komentarz

  1. Oj, dużo prawdy w poniższym. Za każdym razem, gdy słyszę o działach sztabowych, to czuję, że coś tu mi nie gra… Tam przecież są realizowane funkcje “wsparciowe” zarówno na rzecz Zarządu, kierownictwa, jak też na rzecz działów liniowych. Stąd też powinny również nazywać się działami wsparciowymi:-)…
    Wartość dla Klienta jest wypracowywana przede wszystkim w działach liniowych (nazwa też do zmiany -> może na działy “Wartości dla Klienta”). O tym należy pamiętać i o tym należy cały czas przypominać… A najlepiej zmienić strukturę organizacji tak, aby to było jeszcze bardziej uwypuklone i odzwierciedlone:-).
    Przemku bardzo dobry artykuł i bardzo dobre podsumowanie. Dzięki:-).

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *