Dragon Dreaming zawiera fazy śnienia, planowania, realizacji i celebracji, tworzące zamknięty i powtarzalny cykl. Transformacja, organizacji której jestem częścią, weszła na początku tego roku w fazę działania. Nastąpiło coś, co nazwałbym zderzeniem naszych marzeń i idei z rzeczywistością. Życie ze swoimi niezliczonymi odcieniami, nieustannie uczy nas i doświadcza. Grunt, to wyciągnąć odpowiednie wnioski. Jak zatem wygląda u nas droga do turkusu w praktyce?

Nasza droga do turkusu rozpoczęła się świadomie na początku 2018 roku. Intuicja wskazywała nam ten kierunek dużo wcześniej, i jak sobie później uświadomiliśmy, w wielu obszarach realizowaliśmy już elementy turkusowej filozofii nie wiedząc jeszcze o jej istnieniu. To tylko potwierdziło nasze przekonanie o słuszności tej idei i drogi, na którą postanowiliśmy wkroczyć (pisałem o tym we wpisie “Moja droga do turkusu – prolog”).

Kontekst, stworzony przez ogłoszenie nowej firmowej strategii, dał nam pretekst do zastanowienia się nad nowymi sposobami pracy i realizacji celów firmy. O tym, w jaki sposób zaczęliśmy pisałem tutaj. Następnie przystąpiliśmy do urzeczywistniania naszej wizji. To były jedne z najgorętszych, ale zarazem fascynujących czterech miesięcy w całym moim zawodowym życiu. Do końca roku przygotowaliśmy zespoły do nowych sposobów działania i opracowaliśmy plan (o szczegółach przeczytasz we wpisie “Turkusowa lokomotywa”). Ze względu na napięty grafik w 4 kwartale, ostatni akcent w postaci wyjazdowego szkolenia z narzędzi połączonego z integracją, odbył się w styczniu 2019. Wyjazd stanowił swego rodzaju nagrodę za ciężką pracę. Ponadto miał być też ekwiwalentem energetycznego zastrzyku z dawką wiedzy warsztatowej. Po powrocie, wyposażeni w najlepsze wsparcie, jakie mogliśmy wtedy zapewnić, ruszyliśmy do pracy.

W tak zwanym “międzyczasie” pojawiły się nowe, nieprzewidziane, jednocześnie radosne, lecz mające wpływ na proces zmiany okoliczności. Dwie koleżanki z naszego 4 osobowego rdzenia ambasadorów zmiany, całkiem przypadkowo jednocześnie postanowiły zostać matkami. Do konsekwencji swej nieobecności przygotowały nas doskonale, myśląc o wszystkim odpowiednio wcześniej. Niemniej jednak kontynuacja naszej wspólnej wizji wymagała lekkiego “przegrupowania sił i zamiarów”. Na ochotnika wziąłem na siebie “opiekę” nad dwoma dodatkowymi zespołami, stając się tym samym aktywnym uczestnikiem 4 grup projektowych.

Let’s do it

Na wstępie chcę podkreślić, że każdy zespół jest różny, ma różną energię, kompetencje, osobowości. W każdym także praca idzie trochę inaczej. Poniższe refleksje są bardziej natury ogólnej, odnoszące się do indywidualnych problemów, które nie występują we wszystkich grupach. Tym niemniej patrzę na to z perspektywy całościowej koncepcji i tak też przedstawię swoje wnioski.

Mając takie zaplecze merytoryczno-energetyczne i motywacyjne zarazem, a także szczegółowe plany działania, intuicyjnie wiedziałem, że wcale nie musi być już z górki. I przekonaliśmy się o tym całkiem szybko. O ile pierwsze regularne miesięczne spotkania poszczególnych zespołów odbyły się z zachowaniem wysokiej frekwencji i zaangażowania, o tyle następne odbiegały już od naszych wyobrażeń i ustaleń. Problemów pojawiło się kilka:

lider

lider

Nie w każdym zespole wyłonili się naturalni liderzy. W zasadzie przewidzieliśmy taki obrót sprawy, stąd nasza “opieka” nad projektami. Moja “turkusowa” natura kazała mi dać przestrzeń na wyłonienie się osoby, która pociągnie zespół i wydaje mi się, że czekałem dość biernie zbyt długo. Spowodowało to lekki chaos na spotkaniach, przez co nie były one tak efektywne, jak powinny. Plusem jest natomiast to, że w końcu dopracowaliśmy sobie formułę tych spotkań, zgodnie przyjmując formę raportującą prace wykonane przez członków zespołu pomiędzy spotkaniami. Ponadto wiemy też, w których zespołach powinniśmy, mówiąc kolokwialnie, bardziej docisnąć, a które mogą pracować bardziej samodzielnie. I najważniejsze, że chociaż nie w każdym zespole, to jednak wyłonili się naturalni liderzy, biorący odpowiedzialność i związaną z tym decyzyjność w swoje ręce. Będą oni niewątpliwie przykładem dla pozostałych.

priorytety

priorytet

Tak się składa, że uruchomienie pracy zespołów zbiegło się w czasie z rozpoczęciem dużego projektu w organizacji, który w znacznym stopniu obciąża zwłaszcza inżynierów i technologów. Dodatkowo, wszystkie osoby biorące udział w naszym turkusowym eksperymencie są mocno zaangażowane w standardową pracę operacyjną. Ich problemy z wyborem priorytetów uwidoczniły się bardzo szybko. Pomimo uzgadnianych wspólnie i z dużym wyprzedzeniem terminów spotkań, zdarzało się, że ponad połowa członków zespołu była na nim nieobecna. Było to dla nas dziwne, tym bardziej, że jak nam się wydawało, przeprowadziliśmy w zeszłym roku całkiem dużą kampanię informacyjną, w której pokazywaliśmy powiązanie projektów ze strategią całej firmy.

Okazało się jednak, że priorytety nie wybrzmiały tak jednoznacznie, jak sądziliśmy. Jednym z powodów mógł być fakt, iż roczne cele naszego zakładu, w skład których wchodziły cele wszystkich zespołów, zakomunikowaliśmy z różnych powodów dość późno. To zaś spowodowało dylematy poszczególnych osób, a w efekcie niską frekwencję i zróżnicowane zaangażowanie na spotkaniach. Postanowiliśmy więc wzmocnić nasz przekaz i uwiarygodnić priorytet nadany celom zespołów poprzez aktywną obecność na spotkaniach jednego z Prezesów. Dodatkowo, aby uniknąć kolizji z terminami różnych innych projektów firmowych, ustaliliśmy, że co do zasady pierwszeństwo będą miały terminy wyznaczane z odpowiednim wyprzedzeniem przez grupy naszych projektów optymalizacyjnych.

zaangażowanie

zaangażowanie

Pomimo tego, że do zespołów dołączyli sami ochotnicy, nie wszystkim towarzyszy jednakowe zaangażowanie w projekt. Na początku wydało mi się to bardzo dziwne. Z czasem uświadomiłem sobie, że różnorodność oznacza także różne postawy. Te zaś wynikają z różnych doświadczeń. I cóż: nie zawsze postawom tym jest po drodze z naszymi.

Przyczyn doszukałem się kilku. Po pierwsze lekkie wycofanie niektórych osób spowodowane jest obawami. Boją się oni, że nie mają odpowiedniej wiedzy, lub umiejętności aby wziąć na siebie zadanie. Boją się też spróbować, pomimo naszych zachęt i zapewnień o pomocy. Trudno, bez własnego przekonania wyjść z dotychczasowej strefy komfortu, ponieważ za nią czai się niewiadoma. Staramy się wspierać i zachęcać do brania na siebie zadań poprzez deklaracje pomocy idące ze strony bardziej doświadczonych pracowników. Poza tym w jednym z zespołów testujemy sposób polegający na rozbijaniu podprojektów na jak najmniejsze, proste zadania do wykonania w danym tygodniu. Liczymy, że częstsze, ale mniejsze i łatwiejsze czynności rozliczane co tydzień “upieką dwie pieczenie na jednym ogniu”. Udowodnią niedowiarkom, że są w stanie sprostać wyzwaniom i pozwolą szybciej reagować na ewentualne problemy podczas ich realizacji.

Po drugie, być może zbyt powierzchownie pracowaliśmy nad ustaleniem wspólnych wartości i zasad panujących w zespołach. Nie utrwaliły się, przez co nie są przez wszystkich respektowane. Przejawia się to na przykład w opuszczaniu spotkań bez wcześniejszego informowania, czy w niewywiązywaniu się z wcześniej zaciągniętych zobowiązań. To z kolei rodzi frustrację u pozostałych. Zachęcam ich do jasnego komunikowania swojego niezadowolenia, ale nie wszyscy mają dość odwagi, by to zrobić. Jak widać, to jeszcze zadanie dla lidera. Myślę, że receptą na to może być rozpoczynanie spotkań od krótkiego przypomnienia ustalonych wcześniej wartości wraz z ich interpretacją przez członków zespołu.

Droga do turkusu – co dalej?

Doskonale znam fazy formowania się zespołów i wiem, że w danym momencie jest przejściowy spadek motywacji, zaangażowania i efektywności. To normalne. Jednak to od nas zależy, jak bardzo pionowy on będzie. Myślę, że dość szybko diagnozujemy pojawiające się problemy i reagujemy na nie starając się znajdować optymalne rozwiązania, angażując przy tym członków zespołów. Będziemy nadal konsekwentnie budować zaufanie, stwarzać bezpieczne warunki do podejmowania odpowiedzialności i eksperymentowania dla odważnych. Będziemy stać na straży wspólnie wypracowanych wartości. Zredukujemy ilość priorytetów. Będziemy także uczyć się na błędach i wyciągać z nich lekcje na przyszłość. Wreszcie będziemy wspierać i doceniać samodzielność, decyzyjność oraz inicjatywę. To nasza droga do turkusu.

Z jednego z Turkusowych Śniadań utkwił mi w pamięci wykres pokazujący fazę przejścia na nowy poziom świadomości. Punkt przejścia wyznaczało uświadomienie sobie, że stojącego na drodze problemu nie da się rozwiązać za pomocą posiadanych umiejętności. Będąc w tym punkcie podejmujemy jedną z ważniejszych decyzji, Zależy od niej kierunek, w którym będziemy podążać. Musimy podjąć ją jednak w pełni samodzielnie i świadomie. Moją rolą jest pokazywanie możliwości i ryzyk, kryjących się za tym wyborem.

wejdź i polub mnie

6 komentarzy

  1. Bardzo dobry temat poruszyłeś Przemku. Gratulacje otwartości. Przykro mi to słyszeć, ale z drugiej strony wszystko ma swoją przyczynę i może być dobrą nauką na przyszłość.
    Zarówno ja (książka we wrześniu), Frederic Laloux, jak i Nora Ganescu, o tym piszemy że przy wdrożeniu turkusu ważne jest wdrażać to z doświadczonymi praktykami którzy mają doświadczenie i sprawdzone narzędzia zmiany kultury organizacyjnej. Samodzielne zmiany kultury organizacyjnej wyglądają różnie. Złe wdrożenie to może być też dobrą drogą do zniechęcenia załogi.

    Często jak przy zmianie nie następuje zmiana struktury organizacyjnej i nie powstają klarowne zasady a do tego wdrażający którzy nie są liderami, nie dają przykładu dobrego liderstwa, nie tworzą kolejnych liderów, nie dają swoją postawą przykładu brania odpowiedzialności (szczególnie w trudnych sprawach) to niestety takie wdrożenie jest zagrożone śmiercią naturalną. To jest częsta sytuacja również przy złych wdrożeniach LEAN. Przemku, chętnie pomogę w tym temacie. Trzymam kciuki i wierzę w sukces tej transformacji.

    Dodam jeszcze : z przypadków z którymi ja się spotkałem podczas zbierania materiałów do książki i spotykania firm które deklarowały że są turkusowe lub są na drodze do turkusu, to zauważam też kolejną trudnością i blokadę wdrażania turkusu:
    ludzie często mylą turkusowe organizacje z zielonymi.

    Myślą że w turkusowych organizacjach nie ma charyzmatycznych liderów a to jest błąd. Brak dobrych liderów, konsensus, długie spotkanie, brak odpowiedzialności, szukanie winnych to bolączki zielonych organizacji.
    Szczególnie gdy transformujemy tradycyjną organizację w kształcie piramidy z tradycyjnym CEO na szczycie a on nie jest “turkusowy”, to może cała zmiana się szybko skończyć. Pamiętajmy że tradycyjne organizacje (firmy w kolorach od purpury do pomarańczu – na poziomie zieleni następuje przełamianie paradygmatu) rozwijają się do poziomu rozwoju swojego lidera (najczęściej CEO). Dopiero od poziomu turkusu lider (CEO), nie blokuje rozwoju ludzi w zespole i wtedy rozwój ludzi kwitnie. Będę o tym też mówił podczas mojego kolejnego hashtag#TurkusowegoWebinaru w najbliższy wtorek.
    Zapraszam:
    https://events.genndi.com/register/818182175026318574/b01ef968e6

    1. Marku, dzięki za Twój komentarz.
      Widzę dwa tematy i po kolei się do nich odniosę. Masz rację, że warto korzystać ze sprawdzonych metod i narzędzi. Z korzystaniem z zewnętrznych konsultantów jest już różnie. Zaryzykuję stwierdzenie, że podobna ilość transformacji nie udaje się zarówno przy samodzielnym wdrażaniu jak i przy korzystaniu z zewnętrznej pomocy. Według mnie istotą jest poziom świadomości i dojrzałości osób wdrażających zmianę w organizacji. Jeśli jest odpowiedni szanse są większe w obu konfiguracjach. Identyczne co Twoje, miałem przemyślenia odnośnie poziomu lidera o związanej z tym szanse na transformację. Opisałem je na moim blogu. Jeszcze raz dziekuję zatem cenny głos w dyskusji 🙂

      Przemek Karczewski
  2. Bardzo ciekawe, dziękuję. Chętnie przeczytam kolejne wpisy z odnośników, także o tym, co działa dobrze i dlaczego.
    Tymczasem podzielę się skojarzeniami na gorąco.
    Dwa razy myśl mi się zatrzymała nt kompetencji potrzebnych w turkusie.
    Po pierwsze: pracując z ludźmi w organizacjach nad jakoscia.spotkań: poziomem partycypacji, kreatywnością , efektywnoscią i wiem, że to wymaga zestawu umiejętności.
    Druga rzecz to skomplikowane emocje i projekcje podczas realizacji zadań trudnych dla nas, które sprawiają że z zespołu życzliwych sobie ludzi stajemy się gronem osob patrzacych na siebie wilkiem i myślimy “Gdyby tylko Iksinski był bardziej … bystry/terminowy/zdecydowany itp itd, to wszystko byłoby łatwiejsze- podczas gdy nie chodzi o iksinskiego, tylko o nas samych. Rozpoznanie tych projekcji I skonfrontowanie się z własnymi obawami i niepewnosciami w zadaniu bedzie kluczem do dobrej dalszej roboty i zespolowosci. Gdy mamy lidera, to oczywiście możemy zawisnac emocjonalnie na liderze, ale w turkusowy zespole potrzeba być chyba bardziej świadomym.

    W tradycyjnym układzie w obydwu tych obszarach lider powinien być choć trochę wyedukowany, by pomóc zespołowi (oczywiście bywa różnie;). W turkusie zakładam, że wszyscy powinni mieć takie kompetencje.
    Ciekawa jestem Twojego zdania- i tego czy to są wg Ciebie obszary warte uwagi, i tego jakie kompetencje Wy rozwijacie, by “dzwignąć” turkus.

    Monika Gąsienica
    1. Moniko,
      bardzo dziękuję za komentarz i oczywiście zachęcam do zapoznania się z pozostałymi wpisami.
      Ja raczej patrzyłem na dostosowanie ludzi do turkusowych wartości od strony poziomu ich świadomości. Twój komentarz otworzył mnie na myśl, że wzrost poziomu świadomości odbywa się właśnie między innymi przez wzrost kompetencji. O ile nie mamy bezpośredniego wpływu na świadomość naszych ludzi, to już sytuacja zmienia się jeśli chodzi o kompetencje.
      Spotkania będą efektywne, jeśli ludzi świadomi będą traktować je jako narzędzie do realizacji celu, w który wierzą, czują i chcą realizować z własnej nieprzymuszonej woli.
      Projekcje, o których piszesz, są częste w moich zespołach.
      My jesteśmy na początku drogi i widzimy, że na razie musi być lider, który wskazuje kierunek, bowiem tylko niewielka część osób wykazuje gotowość do pracy w duchu turkusowych wartości. Dlatego wzmacniamy odpowiedzialność, decyzyjność i współpracę a także chcemy budować otwartą komunikację. Mamy coacha, który jest gotów wspierać chętnych do pracy nad sobą.
      Mam nadzieję, że odpowiedziałem na Twoje pytania 🙂
      pozdrawiam

      Przemek Karczewski
      1. O, dziękuję bardzo! Odpowiedziałeś, Przemku, bardzo to jest interesujące. Jeśli warstwa kompetencji Ciebie z kolei zaciekawiła, to cieszę się, bo jestem fanką rozwijania kompetencji w podejsciach zakładających partycypację i widzę jaka robią różnicę (też w poczuciu obciazenia czy trudu wynikającego z partycypacyjnego sposobu pracy).
        Będę czytać wstecz i w przód, z sympatią i uznaniem.

        Monika Gąsienica

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *