Co sprawia, że pracownik jest zadowolony?

To pytanie powinien zadawać sobie regularnie odpowiedzialny lider. Odpowiedzi pomaga udzielić ankieta, zwana także testem Q12, opracowana przez badaczy z Instytutu Gallupa.

Ankieta powstała w efekcie prawie 30 letnich badań nad poszukiwaniem czynników trwałego sukcesu firm. Mówiąc w skrócie, zdefiniowano  12 pytań,w których twierdzące odpowiedzi udzielone przez pracowników korelowały z osiąganiem trwałego sukcesu.


Ankieta umożliwia zbadanie rzeczywistego poziomu satysfakcji pracowników.

Jest doskonałym barometrem nastrojów w firmie, ale przede wszystkim jej wyniki są podstawą do pracy nad stworzeniem idealnego miejsca pracy.

A to, jak wiemy przekłada się na sukces firmy!

No dobrze, ale co zrobić, aby pracownik odpowiedział TAK na każde z pytań?

W tym wpisie, postaram się przybliżyć Ci, jakie zagadnienia i problemy kryją się pod każdym z 12 pytań testu Q12 Gallupa.


Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy?

Jest to jedno z fundamentalnych pytań, od którego należałoby rozpocząć rozważania na temat zasad dobrej współpracy na linii pracownik – firma. Wydaje się oczywiste, chociażby z faktu, iż większość funkcji w organizacjach zdefiniowana jest nie tylko przez samą nazwę stanowiska pracy ale również zakres obowiązków wręczany z reguły pierwszego dnia w pracy.

Tymczasem nie rzadko zdarza się, że dokumenty sobie, a rzeczywistość sobie. No i jeszcze ten murowany kandydat do cytatu stulecia:

„…wykonywanie innych zadań zleconych przez przełożonego”.

A jak dodamy do tego terminy audiencji u wiecznie zajętych przełożonych, odległe niczym terminy wizyt u lekarzy specjalistów, to odpowiedź na to pytanie dla wielu z nas nie jest już taka prosta.

Do zrozumienia swojej roli w organizacji kluczowa jest właściwa komunikacja oparta na wzajemnym zaufaniu, otwartości, szczerości.


Jasne komunikowanie swoich potrzeb, oczekiwań, pomysłów czy wątpliwości powinno być jednym z kluczowych zadań wszystkich pracowników firmy.


Wspólne zdefiniowanie przejrzystych wartości a także zasad komunikowania się powinno nastąpić na samym początku współpracy i być regularnie odświeżane w miarę upływu czasu. O samej komunikacji będę jeszcze pisał.

Pracownikowi należy pokazywać szerszy kontekst jego działań i wpływ na pozostałe procesy w firmie. Poczucie, że moja praca jest ważna i daje wartość innym wzmacnia motywację do pracy i przynależność do zespołu, grupy, firmy.      

Formułowanie oczekiwań to nie jest proces jednokierunkowy biegnący tylko od szefa do pracownika. Zależności te kształtują się raczej jako coś w rodzaju sieci wzajemnych powiązań pomiędzy przełożonym, pracownikiem i współpracownikami, gdzie każdy jest jednocześnie nadawcą i odbiorcą oczekiwań, klientem i serwisem dla innych pracowników.

Aby współpraca w tak złożonym systemie przebiegała sprawnie, każdy musi wiedzieć oraz rozumieć, czego potrzebuje powiązany z nim (nawet pośrednio) siecią zależności partner. Pomaga w tym między innymi regularny i szczery feedback. Dzięki niemu, ewentualne odchylenia od ustalonych zasad, korygowane są na bieżąco, co radykalnie zmniejsza ryzyko frustracji.

Kompetencje są sumą trzech elementów: wiedzy, umiejętności oraz postawy.


Mówi się, że deficyty wiedzy czy umiejętności można uzupełnić, zmiana w kwestii postaw jest rzeczą niezmiernie trudną.


Warto zatem, aby wartości pracowników pokrywały się z wartościami organizacji. O tych wartościach firma powinna nie tylko mówić, ale przede wszystkim pokazywać je w codziennych działaniach. Myślę, że jasne zakomunikowanie kluczowych wartości firmy jest jednym z najważniejszych elementów procesu rekrutacji pracowników, zmniejsza bowiem ryzyko rozczarowania każdej ze stron.

   Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia?

Narzędzia niezbędne do realizacji zadań to nie tylko kawałek powierzchni biurowej z biurkiem, komputerem, telefonem, samochód czy wiertarka, kask i skrzynka narzędziowa.


Rolą menadżera, lidera jest zapewnienie swojemu pracownikowi możliwie najlepszych warunków do efektywnej pracy.


Kluczowe tutaj jest zachęcanie pracownika do podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności. Jak to zrobić? Przede wszystkim nie karać za błędy, tylko traktować je jako cenne lekcje na przyszłość. To wymaga też zmiany podejścia wielu liderów, którzy muszą zastąpić szukanie winnych, poszukiwaniem przyczyn.

Szkolenia to również temat rzeka. Wspomnę tylko o rzeczy oczywistej:


inwestycja w rozwój ludzi zwraca się z nawiązką.


Teraz stwierdzenie mniej oczywiste i być może kontrowersyjne: szkolenia, warsztaty przyniosą lepszy zwrot z inwestycji, jeżeli szlifować będziemy mocne strony, a nie „podciągać” nasze słabości.


Rozwijanie się w oparciu o mocne strony przybliża nas do bycia „mistrzem” w danej kompetencji, rozwijanie słabości co najwyżej uczyni nas przeciętnymi.


Temat projektowania miejsca pracy już od kilku lat jest bardzo popularny. Istnieje szereg badań naukowych analizujących wpływ otoczenia na człowieka. I tak, nowego znaczenia nabierają kolory, kształty, temperatura, wielkość pomieszczeń, rozmieszczenie w nich pracowników, pory największej efektywności, możliwość relaksu i wiele innych. Warto w miarę możliwości uwzględniać wyniki tych badań przy tworzeniu przestrzeni do pracy.

Czy codziennie robię to, co potrafię najlepiej?

Jim Rohn, amerykański biznesmen, pisarz i mówca motywacyjny powiedział:


Najgorsze dni tych, którzy lubią to, co robią, są lepsze, niż najlepsze dni tych, którzy nie lubią tego, co robią.”


Prawdziwa mądrość lidera polega na odnalezieniu w ludziach tego, co mają najlepsze i wykorzystaniu tego. I znowu kluczowe znaczenie ma tutaj odpowiednia komunikacja pomiędzy przełożonym i pracownikami. Otwarte i szczere rozmowy na temat pracy, sukcesów, porażek, predyspozycji przybliżają do odkrycia prawdziwego potencjału pracownika. Każdy z nas ma jakieś mocne strony i talenty, które może zaoferować. Jak je odkryć i rozwijać?

Zapytaj kolegów, rodzinę, współpracowników, w czym wg nich jesteś dobry. Będziesz zaskoczony, jak cenne (i często zaskakujące) informacje otrzymasz!

Poza tym istnieje wiele technik i narzędzi do oceny zarówno osobowości jak i predyspozycji zawodowych, ról, czy talentów. Testy INSIGHTS, test kotwic Scheine’a, Teoria ról zespołowych potocznie zwana testem Belbina, Wskaźnik Osobowości Myersa-Briggsa (MBTI) określający 16 typów osobowości i wiele innych pozwalają na mniej lub bardziej dokładne ukazanie naszych cech w kontekście przydatności do różnego rodzaju zadań.

Mnie osobiście najbardziej do gustu przypadł test STRENGTHSFINDER, który mówiąc w skrócie, określa Twoje dominujące talenty spośród 34 talentów, zdefiniowanych przez naukowców z Instytutu Gallupa (więcej znajdziesz tutaj). Warto dodać, że wg definicji


talent to wrodzony sposób reagowania, zachowania i postępowania,


występowanie danego talentu nie jest zatem równoznaczne z posiadaniem mocnej strony.  Aby się nią stał trzeba go rozwijać.

Mając świadomość talentów swoich pracowników, lider lub (w zespołach bardziej rozwiniętych) sam zespół może elastycznie dopasowywać zadania. Z pewnością przełoży się to na efektywność i satysfakcję z pracy. Poza tym wiedza o talentach pozwala wykorzystać potencjał pracowników w projektach wykraczających poza dział, w którym pracują. Korzystają na tym wszyscy.

Czy w pracy liczy się moje zdanie?

Niestety dość często jeszcze panuje przekonanie, że kompetencje do podejmowania decyzji powinny znajdować się na szczycie organizacyjnej piramidy.


Czy faktycznie uważamy, że pojedyncze osoby są w stanie posiąść całą wiedzę o tak złożonym organizmie jakim jest organizacja?


Znacznie bardziej skutecznym sposobem podejmowania właściwych decyzji jest konsultowanie ich z pracownikami.  W firmach nazywanych TURKUSOWYMI, większość decyzji zapada na szczeblu, którego dotyczą. Wychodzi się tam z założenia, że pracownik najlepiej wie, co jest najlepsze w danym momencie. W wyniku zaufania otrzymuje decyzyjność, ale i odpowiedzialność za podjęte decyzje. Może i wręcz powinien konsultować je ze współpracownikami czy specjalistami z różnych dziedzin, ale na końcu, to on jest instancją ostateczną.

W takich organizacjach autorytet władzy, zastępowany jest przez naturalny autorytet wiedzy. Eksperci w swoich dziedzinach są doradcami dla pozostałych pracowników.

Okazuje się więc, że jeżeli odrzucimy przekonanie, że pracownicy są z natury leniwi, nieuczciwi i damy im narzędzia w postaci autonomii decyzyjnej powiązanej z braniem na siebie odpowiedzialności, Ci odpłacają się organizacji prawdziwym zaangażowaniem, efektywnością. Poczucie, że jest się kimś ważnym, mającym coś do powiedzenia, jest jednym z najsilniejszych wewnętrznych motywatorów. Warto o tym pamiętać.

Czy szefowi lub komuś innemu na mnie zależy?

Simon Sinek w swojej książce „Liderzy jedzą na końcu” przekonuje, że prawdziwy lider to ktoś, kto dba o swoich pracowników, kto tworzy i chroni tzw „krąg bezpieczeństwa”. Teoria kręgu mówi, że gdy człowiek nie czuje się bezpiecznie, cała jego energia skierowana jest na ochronę przed zagrożeniem. Taki pracownik nie jest produktywny.


Rolą liderów jest więc poszerzanie kręgu bezpieczeństwa na całą organizację, aby mogła skupić się na swoim rozwoju.


W środku kręgu bezpieczeństwa jest zaufanie wynikające z poczucia przynależności poszczególnych członków kręgu. To z kolei tworzy warunki do swobodnej wymiany informacji, otwartości będących fundamentem rozwoju i innowacji.


Prawdziwy lider daje więc przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa.


Otaczając swoich pracowników opieką, rozmawiając z nimi, pomagając w przezwyciężeniu problemów i trudności, buduje relację, która wykracza poza zwykłe stosunki służbowe. A pracownik nie ma wątpliwości, że jest ważnym ogniwem organizacji, że liderom organizacji na nim zależy.

Czy w ciągu ostatnich 7 dni byłem choć raz doceniony? Czy w ostatnich 6 miesiącach rozmawiano ze mną o moich postępach?

Każdy z nas lubi wiedzieć, że praca, którą wykonuje jest dobra i spełnia oczekiwania firmy. Wynika to z występowania wewnętrznej potrzeby uznania. Ważne jest dla nas ludzi, aby inni dostrzegali nasz wkład oraz zaangażowanie i doceniali je.


Częste wyrazy uznania ze strony przełożonego i pracowników nie tylko budują naszą wartość, ale także upewniają nas, że podążamy we właściwym kierunku.


Jednak, jak pisze w książce „Doktryna jakości” prof. Blikle, należy odróżnić wyrażenie uznania od pochwały. Pochwała bowiem, w przeciwieństwie do uznania, ocenia człowieka a nie działanie, co powoduje poczucie przewagi oceniającego nad ocenianym. Dodatkowo pochwała może powodować pogorszenie relacji „chwalonego” ze współpracownikami, prowadząc do wyścigu szczurów. Doceniajmy więc mądrze, szczerze i często.

Rozmowa o postępach kojarzy się nieodmiennie z oceną okresową. Jak potwierdzają badania, ocena generalnie jest bardzo stresująca zarówno dla ocenianego jak i oceniającego. Odbywa się rzadko (raz lub dwa razy do roku) przez co kumulują się tematy, które z powodzeniem mogą być omawiane na bieżąco.

Ocena zawsze stawia ocenianego w pozycji słabszej, zależnej od woli asesora. Ponadto, jak dowiedziono, metoda kanapki jest nieskuteczna, ponieważ ludzie mają tendencję do rozpamiętywania komunikatu negatywnego. Informacja pozytywna przekazana w kanapce traci swoje znaczenie.

Dlatego w feedbacku nie powinno się stosować jednocześnie informacji pozytywnej i negatywnej. To z kolei istotny argument przeciwko ocenom okresowym, na których obie kategorie informacji przekazywane są w dużych ilościach. Dużo bardziej skuteczne są częste, krótkie informacje zwrotne na temat konkretnych zachowań. 

Czy ktokolwiek zachęca mnie, abym się rozwijał?, Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

O talentach wspominałem wcześniej, przy okazji omawiania kwestii robienia tego, co potrafi się najlepiej. Dodać można jeszcze, że rozwój w oparciu o mocne strony jest dużo bardziej efektywny.


Doskonalenie się w tym, w czym jesteśmy dobrzy przybliża nas do doskonałości. Włożenie takiego samego wysiłku w poprawianie słabości co najwyżej uczyni nas przeciętnymi.


Świadomy lider powinien wspierać w rozwoju mocnych stron, ponieważ skorzysta na tym cała organizacja.

Różnorodne projekty firmowe są doskonałą przestrzenią do rozwoju. Uczestnictwo w nich pracowników z różnych działów, posiadających różne kompetencje, doświadczenia i osobowość to klasyczne „win win”.

Wygrywają wszyscy. Organizacja, bo czerpie z różnorodności, która zapewnia innowacyjność i szeroką perspektywę służącą podejmowaniu optymalnych decyzji. Pracownicy bo mają możliwość zbierania i wymiany cennych doświadczeń, co przełoży się na wzrost ich kompetencji zawodowych.

Coraz bardziej popularne staje się wykorzystanie coachingu czy mentoringu już nie tylko w stosunku do menadżerów, ale także pracowników organizacji. Wysoka świadomość korzyści płynących z inwestowania w rozwój osobisty sprzyja zatrudnianiu „coachów na etacie” do dyspozycji zainteresowanych rozwojem pracowników organizacji.

Tym samym istotną rolą nie tylko lidera ale wszystkich członków organizacji jest inspirowanie pozostałych do ciągłego rozwoju, w myśl frazy


„kto stoi w miejscu ten się cofa”.


Czy mam poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna?

Przytaczany już wcześniej Simon Sinek w książce „Zaczynaj od dlaczego” uważa, że najważniejszym pytaniem, które musisz sobie zadać jest pytanie DLACZEGO robisz to, co robisz? To pytanie o prawdziwe i głębokie intencje i motywacje, dzięki którym postępujemy tak a nie inaczej. To samo pytanie powinna sobie zadać każda organizacja a odpowiedź na nie powinien znać każdy jej pracownik. Wówczas praca, którą wykonuje nabiera dla niego głębszego sensu.

Liderzy w organizacjach odpowiedzialni są za pokazywanie pracownikom szerszego kontekstu, obrazu całości i wyjaśniania im ich miejsca w tym obrazie. Wymaga to pełnej transparentności, otwartej komunikacji, dzięki której pracownicy nie są tylko ślepymi wykonawcami poleceń, ale mają pełną wiedzę na temat funkcjonowania firmy.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia celu, pracownik musi się z nim utożsamiać, rozumieć go i wiedzieć, jak wpływa on na realizację celów firmy. Najlepiej, gdy cel współtworzony jest przez samego pracownika, wówczas naturalnie bierze on za niego odpowiedzialność.

Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?

To pytanie może na pierwszy rzut oka wydawać się dziwne. Lecz gdy głębiej się nad tym zastanowić to okazuje się, że jeśli pracujemy w organizacji z silnym kręgiem bezpieczeństwa, gdzie zaufanie, partnerskie relacje, współpraca, empatia, szczerość i otwartość są wartościami występującymi naturalnie w codziennej pracy, to prawdziwe przyjaźnie, prędzej czy później zostaną nawiązane.

W końcu w pracy spędzamy 1/3 dorosłego życia, otaczają nas ludzie wyznający wspólne wartości, razem przeżywamy sukcesy i porażki, wspieramy się nawzajem, czyż definicja przyjaźni nie brzmi podobnie?

Czy moim współpracownikom zależy, żeby pracować jak najlepiej?

Mówi się, że zespół jest tak silny, jak jego najsłabsze ogniwo. Zgrane zespoły w naturalny sposób motywują się nawzajem i wspierają w realizacji swoich zadań.

Pielęgnowanie wartości takich jak odpowiedzialność, uczciwość, współpraca i empatia, zmniejsza prawdopodobieństwo, że ktoś celowo będzie sabotował pracę.

Wspólny cel powoduje, że wspólna też jest odpowiedzialność za jego osiągnięcie. Wówczas nawet, gdy któryś z członków zespołu z obiektywnych powodów (choroba, trudna sytuacja prywatna) nie może zaangażować się w pełni w pracę, pozostali zastąpią go. Tak właśnie dzieje się w organizacjach w których liderzy dbają o krąg bezpieczeństwa.


Ankieta Q12 jest świetnym narzędziem diagnostycznym weryfikującym miejsce organizacji na drodze do osiągnięcia trwałego sukcesu.

Jak widać, jest wiele aspektów wpływających na satysfakcję pracownika i zapewne nie wyczerpaliśmy jeszcze tematu. Ich zgłębianie wydaje się być podstawowym zadaniem odpowiedzialnego lidera.

Nieustanne poszukiwanie odpowiedzi na DWANAŚCIE PYTAŃ  nie gwarantuje sukcesu, ale znacznie do niego przybliża. Poza tym, a może przede wszystkim prowadzi do stworzenia warunków, w których pracownicy wnoszą do firmy to co mają najlepszego w atmosferze bezpieczeństwa, zaufania i otwartości.

wejdź i polub mnie
TWITTER
Visit Us
Follow Me
LINKEDIN
Share

7 komentarzy

  1. Artykuł idealny dla liderów, którzy zastanawiają się jak pracować nad zwiększeniem efektywności zespołów. Pokazuje jak, z czym i oczywiście z kim pracować nad tym tematem. Satysfakcja z pracy jest kluczowym elementem budującym zaangażowanie pracowników, a zaangażowany pracownik odczuwa satysfakcję. Uwielbiam Q12 za jego prostotę. Świetny artukuł. Udostepniam dalej:)

  2. A co zrobić z pracownikiem, który przez cały dzień praktycznie w ogóle się nie odzywa, jest wycofany i nigdy nie wyraża własnego zdania, chociaż jest o nie pytany? Czy do takiego pracownika można jakoś dotrzeć, zmotywować go, zainwestować w jego rozwój? Pierwszy raz mam do czynienia z taką osobowością i prawdę mówiąc rozkładam ręce, bo nic na te osobę nie działa. Nawet nie wykonuje w 100% powierzonych jej zadań tylko trzeba ją upominać. Nie mówiąc już o tym, że kompletnie psuje atmosferę w pracy (każdy siedzi cicho, bo ta osoba z nikim nie rozmawia) i rujnuje pojęcie zespołu. Zwolnić?

    Olga
    1. Olgo,
      Wiem, że to trudny temat ale zwolnienie jest ostatecznością. Ewidentnie jest jakiś problem, może jest introwertykiem, może trudno jest mu Tobie zaufać, może ma problemy osobiste, może nie jest dopasowany do zadań, które wykonuje a może jeszcze szereg innych przyczyn.
      Przede wszystkim budować zaufanie, co jest na pewno długotrwałym procesem. Bez tego nie dowiesz się, jakie jest źródło problemu.
      Rozmawiałaś z tym pracownikiem? co mówił, jak się zachowywał, jak długo pracuje w firmie, co sądzą o nim jego współpracownicy?

      pozdrawiam
      Przemek

      Przemek Karczewski
  3. Rozmowy były podejmowane niejednokrotnie, ale zawsze spotykałam się z murem, tzn. pracownik nie wyrażał swoich własnych opinii, nie zgłaszał żadnych uwag, a dodatkowo nie dawał się wciągnąć nawet w luźną rozmowę. W rezultacie pracownik jest zatrudniony już 1,5 roku, a nic o nic nie wiem. Trudno zatem budować u niego motywację, nie mówiąc już o budowaniu zespołu. Mało tego- inni pracownicy widząc jego zachowanie postępują tak samo, tzn. przez cały dzień siedzą na swoich stanowiskach pracy i w ogóle się ze sobą nie komunikują ani nie robią przerw. Wiem jednak od jednego z nich, że atmosfera w pracy odbierana jest przez nich jako fatalna, a wszystko przez tego jednego pracownika. Jedni twierdzą, że jest on bardzo nieśmiały i dlatego nie podejmuje żadnego dialogu ani nie wchodzi w interakcje z innymi, a drudzy, że jest po prostu zarozumiały i zadufany w sobie. Bardzo ubolewam nad tym stanem rzeczy, bo w pracy spędzamy dużą część swojego życia i zależy mi na tym, aby stworzyć warunki, w których każdy pracownik będzie czuł się spełniony. A wiadomo, że spełniony pracownik to oddany pracownik. Tymczasem ten konkretny pracownik sprawia wrażenie jakby siedział w pracy za karę. Nie ma w nim absolutnie żadnej chęci rozwoju, nie stara się aby powierzone mu zadania wykonywać jak najlepiej (np. dostaje rano jakieś zadanie i na koniec dnia okazuje się, że go nie zrobił, bo nie zdążył pomimo tego, że wcale nie był obłożony), a trudniejsze zadania próbuje scedować na innych. Staram się traktować go na równi ze wszystkimi, pytam o zdanie, zachęcam do rozwoju, staram się uświadomić mu, że praca, która wykonuje jest ważna, ale wszystko na nic :/ Dziwi mnie to podejście, ponieważ bezpośrednio zatrudnieniu pracownik był zaangażowany, szybko uczył się nowych rzeczy i rokował na dobrego i solidnego pracownika. Był również odpowiednio premiowany do momentu aż podczas nieobecności kadry zarządzającej poluzował i mocno zaniedbał swoje obowiązki. Jestem przekonana, że ten pracownik ma potencjał, ale zupełnie nie wiem jak do niego dotrzeć i jak rozpoznać jego potrzeby. Sam nie chce o nich mówić.

    Olga
    1. Ja bym porozmawiał z nim jeszcze raz i powiedział mu to wszystko, co napisałaś.
      Powiedz mu o swoich przemyśleniach, o konsekwencjach jego zachowania na resztę zespołu.
      Szczerze, przedstaw mu czego oczekujesz i co ofiarujesz w zamian. Zapytaj, jak widzi swoje zadania, co mu przeszkadza, jakie ma plany na najbliższą przyszłość w kontekście firmy.
      Aby poznać wewnętrzne motywacje możesz zaproponować jemu i całemu zespołowi zrobienie testu RMP (Reiss Motivation Profile). Bardzo fajnie pokazuje wewnętrzne motywatory pracownika, dzięki czemu łatwiej będzie Ci dotrzeć indywidualnie do każdego z nich.

      W ostateczności, jeżeli nic nie pomoże to będziesz musiała podjąć trudną decyzję, ale uprzedź go o tym. W końcu jest dorosły, a zachowanie, które opisujesz bardziej pasuje do dziecka.

      Próbuj do niego dotrzeć, jak Ci się uda, to będzie mega satysfakcja 🙂

      trzymam kciuki

      Przemek Karczewski

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *