Najciemniej pod latarnią. To przysłowie pasuje jak ulał do sytuacji, w której od samego początku trójmiejskich Turkusowych Śniadań jest z nami firma będąca doskonałym case study do omawiania wyzwań związanych z turkusową transformacją. I trzeba było aż dwunastu (sic!) spotkań, aby wpaść na pomysł zaproszenia ich do opowiedzenia o swoich doświadczeniach. Zaproszenie przyjęli, choć to dziwne stwierdzenie, biorąc pod uwagę, że są współorganizatorami i gospodarzami miejsca, w którym na dobre zadomowiły się już trójmiejskie śniadania.   

“cudze chwalicie, swego nie znacie”

Mowa oczywiście o firmie Desmart z Gdyni towarzyszącej naszej lokalnej turkusowo-śniadaniowej społeczności od samego początku. Jej założyciel, Piotr Duszyński oraz People & Culture Manager, Adrian Tomaszewski byli jednymi z najaktywniejszych uczestników pierwszego śniadania. Pamiętam, że już wtedy wywarli na mnie duże wrażenie, opowiadając o swoich doświadczeniach z wdrażania turkusu w ich firmie. Zaproponowali także, że chętnie będą gościć kolejne śniadania w swojej firmowej przestrzeni i tak, od 12 Śniadań spotykamy się w fantastycznym miejscu, w samym centrum Gdyni.

Cały czas dziwię się, dlaczego wcześniej nie poprosiłem Piotra o publiczne podzielenie się tym, co od kilku lat buduje wraz ze swoim zespołem w Desmart. Tym bardziej, że doświadczenia, nie tylko zresztą te dobre, okazują się być niezwykle inspirujące, o czym przekonasz się poniżej. Gdy już na to wpadłem, Piotr zgodził się bez wahania i tak jedno z najciekawszych Turkusowych Śniadań stało się faktem. 

13 Turkusowe Śniadanie zgromadziło kameralne, z perspektywy dotychczasowych statystyk grono uczestników. Ta kameralność okazała się dużą zaletą, uruchomiła bowiem swobodną dyskusję, w której każdy miał szansę wziąć udział.

Jesteśmy turkusowi, ufamy sobie, więc nie mam zwyczaju autoryzować merytorycznych szczegółów poszczególnych śniadań. Zazwyczaj znam jedynie ich ogólny temat. Tak też było w tym przypadku; wiedziałem tylko, że motywem przewodnim prezentacji Piotra było hasło “Dlaczego turkus nie jest dla każdego”. Okazało się, że był to zaledwie pretekst do dyskusji o wyzwaniach w turkusie popartych doświadczeniami firmowej codzienności Desmart. W dzieleniu się tymi doświadczeniami Piotra postanowił wspierać Adrian, przez co zyskały one szerszą perspektywę.

początki

Piotr rozpoczął od retrospekcji i początków Desmart. Podkreślił, że już tworząc firmę kilkanaście lat temu chciał pracować z ludźmi traktując ich jako partnerów. Po przeczytaniu książki “Szef, który ma czas” pomyślał, że fajnie byłoby zdjąć część odpowiedzialności za firmę z własnych barków. Wraz z odpowiedzialnością, Piotr oddał również decyzyjność i udział w zyskach w myśl swojej zasady, że w Desmart kolektywnie są w stanie zdziałać wszystko.

Z jednoosobowej działalności gospodarczej, Desmart przekształcił się w spółkę z o.o. z ośmioma wspólnikami wywodzącymi się spośród pracowników. Nadal jednak istniał podział na wspólników i pracowników uwidaczniany głównie w spotkaniach menadżerskich oraz podejmowanych na nich firmowych decyzjach. 

Pierwsze pytanie o strukturę organizacyjną wywołało ciekawą dyskusję o tym, jak rozumiemy równość w firmie. Adrian wspomniał, że traktowanie innych równo i dawanie poczucia równości jest niezwykle trudne. Przytoczył tu słowa jednego z pracowników, który zirytowany powiedział:

wkurwia mnie ten turkus, bo nie mam do kogo mieć pretensji

Równość wymaga także umiejętności przekonywania do własnych pomysłów. Dopiero gdy pomysł jest zaakceptowany przez innych, może być wdrożony w organizacji.

chcieć i móc

Kolejne pytanie dotyczyło kwestii “oddania” władzy przez Piotra zespołowi. Ciekawi byliśmy, czy było mu ciężko pozbywać się tego klasycznego atrybutu należnego CEO. W odpowiedzi usłyszeliśmy, że tak naprawdę w Desmart deleguje się odpowiedzialność a nie zadania. Piotr podkreślił, że to nie jest tak, że oddając władzę odsunął od siebie odpowiedzialność. Raczej współdzieli je razem z partnerami, jak woli nazywać wszystkich pracowników w firmie. Dzięki temu ma poczucie, że kiedy dzieją się w firmie złe rzeczy, to nie jest wyłącznie jego wina i odpowiedzialność. Ktoś jeszcze z pewnością weźmie jej część na siebie.  Początkowo Piotr obawiał się że skoro wszyscy będą mogli samodzielnie decydować o tym, jakie zadania biorą na siebie, to powstanie luka, w której ugrzęzną tematy mało ciekawe. Teraz te obawy rozwiewane są przez samych pracowników, którzy mają większą świadomość, biorąc odpowiedzialność za poszczególne obszary działalności firmy, dbając przy tym o dobrą, skuteczną i efektywną komunikację.

Pojawiła się wątpliwość, że w idealnym modelu jest duża odpowiedzialność, a w nieidealnym niestety tak nie jest, więc na ile wówczas skuteczna okazuje się presja grupy. Ponadto zastanawialiśmy się co zrobić, jeśli wszyscy stają się asertywni i nie ma chętnego na dane zadanie. W Desmart rozwiązują to pielęgnując dobrą komunikację i poszukując wewnętrznej motywacji. Dodatkowo wiele uwagi poświęcają rekrutacji, podczas której transparentnie opowiadają o kulturze organizacyjnej budowanej na bazie turkusu.  

Piotr i Adrian rozwinęli wątek motywacji wewnętrznej, podkreślając, że w turkusie pełni ona kluczową rolę w utrzymaniu zaangażowania pracowników. Czasem ludzie czują się niedoceniani. Jeżeli od dziecka wychowujemy się w otoczeniu nagród, ocen, czy oczekiwań rodziców, to w konsekwencji mamy trudności w samodzielnym zadbaniu o siebie i swój dobrostan. Adrian porównał motywację wewnętrzną do sytuacji z paliwem samochodu. Czasem trzeba je dolewać, aby móc dalej jechać do celu. W turkusowych organizacjach, gdzie nie ma kierownika, który dba o motywację zespołu, trzeba szukać jej w sobie samodzielnie. Nie zawsze jest to łatwe. W Desmart też czasem ludzie potrzebują potwierdzenia z zewnątrz dla zasadności własnych działań. Dlatego stosuje się tam także pewne elementy motywacji zewnętrznej. Adrian podkreślił jednak, że komuś, kto nie potrafi szukać w sobie motywacji, będzie trudno odnaleźć się w desmartowej rzeczywistości. 

Wartości

Od motywacji przeszliśmy płynnie do tematu wartości. Piotr potwierdził, że jeśli jesteśmy równi ale zarazem różni od siebie, to wartości są właśnie tym, co powinno nas spajać, tworząc rdzeń kręgowy firmy. Co prawda w Desmart nie było oficjalnego, zespołowego i metodycznego określenia wartości, jednak uwidaczniają się one dość wyraźnie w codziennych działaniach. W oparciu o jakie wartości pracuje się w firmie Desmart?

odpowiedzialność

zaufanie

transparentność

zaangażowanie

relacje

Piotr przyznał, że prowadząc firmę popełnił tysiące błędów, a mimo to Desmart stabilnie się rozwija. Wydawało się, że w momencie oddania władzy pracownikom, zapanuje anarchia. Doświadczenie pokazało jednak, że jest zupełnie odwrotnie. Ludzie często podchodzą bardzo ostrożnie do potencjalnego ryzyka, obdarzeni prawami i decyzyjnością czują się naturalnie odpowiedzialni za swoją rolę i całą firmę.

Jedną z najważniejszych wartości Desmart są relacje międzyludzkie. Pomaga im stosowanie NVC. Adrian podkreślił, że gdy nie ma hierachii, to potrzebna jest empatia, komunikacja oraz wzajemne zrozumienie. Niejako na potwierdzenie praktycznego wymiaru znaczenia relacji w Desmart, Piotr przytoczył sytuację sprzed kilku dni. Na imprezie zorganizowanej z tytułu tak zwanej studniówki (100 dni w firmie), jubilat powiedział, że nie spodziewał się, że po tak krótkim czasie będzie mógł powiedzieć o współpracownikach, że są dla niego kolegami nie tylko z pracy.

ludzie przychodzą, ludzie odchodzą

W dalszej części śniadania przeszliśmy na temat zatrudniania i zwalniania pracowników. Ludzie odchodzą, tak się po prostu dzieje. Refleksja Piotra dotyczyła tego, czy to powód do zmartwienia czy radości. Stwierdził, że każdy jest wolny więc z odchodzenia ludzi nie należy się smucić. Zwalczył w sobie emocje towarzyszące mu przy odchodzeniu ludzi z Desmart. Kiedyś próbował namawiać ich, żeby zostawali, dziś szczerze życzy im powodzenia i sukcesów w nowym miejscu.

Dla Piotra i Adriana najważniejsze jest to, żeby ludzie pasowali do turkusowej wizji firmy. Najlepszym weryfikatorem jest codzienna praktyka w Desmart, jednak incepcja zaczyna się już podczas rekrutacji, która sama w sobie jest transparentna i turkusowa. Podczas rozmowy z kandydatem opowiadają o kulturze, o zasadach i wartościach, często podpierając się przykładami z życia firmy. Nie owijają w bawełnę, chcąc jak najbardziej trafnie opisać klimat panujący w organizacji oraz wiążące się z tym przywileje i wyzwania. Jak sami mówią, otwierają tam swe serca i o to samo proszą kandydatów. Taka rozmowa trwa często kilka godzin, ale dzięki temu obie strony mają możliwość sprawdzenia, czy jest chemia na poziomie turkusu. Czasem trafi się feedback w stylu: “za dużo gadacie” ale generalnie nie jest to czas stracony.

decyzje

Demokracja tak często, choć mylnie kojarzona z turkusowymi organizacjami, w przypadku Desmart okazała się nieefektywna. Przekonali się o tym na własnej skórze podczas podejmowania decyzji odnośnie rodzaju kiełbasy, którą kupić na firmowego grilla. Między innymi dlatego zdecydowali się opracować pewien framework ułatwiający decyzyjność i zarazem zwiększający elastyczność organizacji. Oto jego główne zasady:

  • jeśli chcesz, możesz podjąć dowolną decyzję w firmie
  • możesz, ale nie musisz jej konsultować
  • każdy może wesprzeć Cię własnym doświadczeniem
  • staraj się unikać dyskusji
  • przed podjęciem decyzji każdy ma prawo zgłosić VETO, które rozpoczyna proces decyzyjny od początku
  • VETO powinno być odpowiednio uargumentowane, tak aby nie pozostawić decydenta w stanie nieustalonym. Najlepiej, jeśli VETO jest przedyskutowane we wspólnym gronie.

Ten prosty lecz ciekawy i jak się okazuje, skuteczny schemat podejmowania decyzji zadomowił się na dobre w firmowej kulturze.

pecunia non olet

Na koniec Piotr poruszył trudną w praktyce kwestię transparentności finansów. W Desmart 30% wypracowanego zysku dzielone jest co kwartał na wszystkich pracowników. Nie jest to jednak podział równy, ale informacje są jawne. Wspólnicy dostają więcej. Poza tym wszelkie informacje finansowe dostępne są do wglądu dla wszystkich pracowników. Jak się okazuje, nie wszyscy chcą znać szczegóły. Szczególnie trudno jest sobie z tym poradzić, gdy dane finansowe pokazują jakieś problemy, czy wyzwania firmy. Wówczas tak naprawdę weryfikuje się prawdziwą gotowość do brania odpowiedzialności za los firmy.

Piotr wspomniał, że pracują obecnie nad otwarciem wynagrodzeń pracowników. Mają przy tym duże obawy, związane choćby z odbiorem różnic w zarobkach pomiędzy poszczególnymi pracownikami, czy z kwestią dania wpływu pracownikom na ustalanie wysokości swoich wynagrodzeń. Póki co, nie zamierzają jednak schodzić z tej drogi i konsekwentnie pracują nad najlepszym rozwiązaniem.

Już tak luźno i po wyznaczonym czasie rozmawialiśmy o feedbacku i jego lepszym odpowiedniku feed forward oraz o tym z jakimi partnerami w biznesie chce i może pracować turkusowa firma. Okazuje się, że trudności mogą pojawiać się z obu stron. Standardowo zarządzane firmy mają spore trudności z zaakceptowaniem luźnego w ich mniemaniu podejścia do decyzyjności dawanej pracownikom w turkusowych organizacjach.

13 Turkusowe Śniadanie w Trójmieście okazało się szczegółowym case study firmy znajdującej się w procesie turkusowej transformacji. Procesie trudnym, naszpikowanym wyzwaniami. Widząc dojrzałość, pasję, determinację oraz zaangażowanie Piotra, Adriana i pozostałych partnerów, jestem pewien, że o Desmart będzie jeszcze głośno. I to nie tylko z powodu wytwarzanych produktów, lecz także ze względu na organizację udowadniającą, że można i warto pracować inaczej.

wejdź i polub mnie
Facebook
Facebook
TWITTER
Visit Us
LINKEDIN

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *