Warto czasem iść pod prąd. Postąpił tak pewien młody przedsiębiorca, przejmując tradycyjny rodzinny biznes. Zdrowy rozsądek podpowiadał, że jego niekonwencjonalne pomysły nie mają prawa się udać. Tym bardziej w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku, na trudnym południowoamerykańskim rynku, w bardzo tradycyjnej branży. Przywilejem młodości jest jednak kwestionowanie rzeczywistości. Tak właśnie narodziła się legenda Semco. Niezwykłą drogę tej niezwykłej firmy przybliża nam w książce “Na przekór stereotypom” Ricardo Semler.

Zaryzykuję stwierdzenie, że książka “Na przekór stereotypom” to taki “biały kruk” dla osób interesujących się tematyką turkusowych organizacji. Wydana w Polsce w 1998 roku jest już od dawna niedostępna w księgarniach, a i używane egzemplarze pojawiają się na rynku bardzo rzadko osiągając zaporowe ceny. W oryginalnej, angielskojęzycznej wersji jest stale dostępna pod tytułem “Maverick”, ja jednak chciałem przeczytać ją w ojczystym języku. Szukałem jej bezskutecznie, odkąd tylko zainteresowałem się turkusowymi organizacjami. Jak to zwykle bywa w takich przypadkach nieoczekiwanie z pomocą przyszedł mi jeden z członków mojej grupy Wszyscy jesteśmy turkusowi, udostępniając mi swój egzemplarz. Dziś chciałbym podzielić się z Tobą moimi refleksjami po tej lekturze, jednocześnie przybliżając Ci historię Semco. Dodam, że wpis jest dość długi, starałem się bowiem przekazać jak najwięcej wiedzy w przypadku, gdy książka jest tak trudno dostępna.

Książka nie jest poradnikiem. Określiłbym ją raczej mianem opisu kilkunastoletniej historii widzianej oczami twórcy “całego zamieszania”, Ricardo Semlera – syna założyciela Semco. Autor prowadzi nas chronologicznie przez poszczególne etapy tworzenia jednej z pierwszych firm, które moglibyśmy określić mianem turkusowych. Paradoksalnie, działo się to w czasach, kiedy o turkusie nikt jeszcze nie słyszał. Owszem, po lekturze kołacze się w mojej głowie kilka wątpliwości odnośnie niektórych z opisanych w książce rozwiązań, jednak nie zmienia to faktu, że kulturze i wielu praktykom Semco bardzo z turkusem po drodze. 

buntownik

Pierwszy rozdział rozpoczyna się, niczym u Hitchcooka od trzęsienia ziemi, a potem napięcie już tylko wzrasta. Ricardo Semler  opisuje w nim Semco po 12 latach od przejęcia sterów po swym ojcu. Semco, w którym wszystko zorganizowane jest i wygląda zupełnie inaczej, niż w tradycyjnie zarządzanej firmie. Pracownicy samodzielnie podejmują strategiczne decyzje, ustalają godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy i wybierają swojego szefa, nie ma regulaminów i procedur. Czytając to niektórzy mogą odnieść wrażenie, że gotowy przepis na anarchię w czystej postaci i coś takiego nie nie miało prawa się udać. A jednak! Jak do tego doszło?

Historia Semco nierozerwalnie związana jest z historią rodziny Ricardo Semlera. Jego ojciec, austriacki inżynier, osiadł w Brazylii i rozpoczął ciężką pracę nad realizacją swojego marzenia – założenia firmy. Semler wspomina swoje dzieciństwo i młodość dopatrując się tam pierwszych oznak swojej biznesowej smykałki. Podkreśla także dążenie ojca do przejęcia przez Semlera rodzinnego interesu, który w 18 urodziny był już całkiem spory.

Natura oraz temperament młodego Ricardo nie wpisywały się w sztampę firmowych zasad i obyczajów. Różnica pokoleń była bardzo widoczna i uwierała Semlera. Ojciec stopniowo wdrażał syna w meandry zarządzania rodzinną firmą, cały czas jednak trzymając nad nim kontrolę. Doprowadziło to do podjęcia decyzji o pójściu Ricarda własną drogą. Postanowił on pożyczyć pieniądze od ojca na zakup swojej własnej firmy. Ostatecznie, po roku przygotowań, ojciec uległ i przepisał mu swoje udziały, zapewniające większość. W wieku 20 lat Semler przystąpił do realizacji własnej wizji ekspansji Semco. Rozpoczął od przetrzebienia szeregów kadry zarządzającej, w której nie widział wsparcia dla swoich pomysłów. W ich miejsce zatrudnił nowych, lojalnych sobie menadżerów. Stosując znane i sprawdzone w tamtych czasach metody zarządzania, zaczął działać. Nie wszystko poszło jednak po jego myśli, i Semco dość szybko zaczęło mieć kłopoty ze sprzedażą swoich wyrobów. Ogromna determinacja i wsparcie nowego managementu ostatecznie wyprowadziło firmę na prostą. 

Kolejny etap to rozwój przez kupowanie innych firm, który miał zapewnić Semco ekspansję na nowe rynki. Lojalni dotąd kluczowi menadżerowie dali namówić się większym firmom i odeszli z Semco. Wówczas także Semler uświadomił sobie, że tak dynamiczny rozwój okupiony został trudnościami w kwestiach organizacyjnych. Zdecydował się zatrudnić Dyrektora od kadr. Wybrał człowieka, który na zawsze odmienił losy Semco.

pierwsze oznaki wiosny

Po trudnych pierwszych latach “szefowania” Semlerowi udało się postawić firmę na nogi. Dokonał kolejnych zakupów, dywersyfikując jeszcze bardziej portfel produktów Semco. Najnowszy zakup wymagał dużego zaangażowania w osiągnięcie oczekiwanej stopy zwrotu. Rygorystyczne zasady i skomplikowane procedury nie przynosiły oczekiwanych rezultatów. Pracę robotników Semler sparafrazował opowieścią o kamieniarzach i budowniczych katedry. Zadał sobie pytanie, jaką motywacją kierują się pracownicy Semco?

Momentem przełomowym zmian w Semco był konflikt pomiędzy dwoma obozami dyrektorów. Jedni opowiadali się za twardą dyscypliną, drudzy uważali, że ważniejsze jest budowanie zaangażowania i satysfakcji z pracy. W podjęciu decyzji, którą drogą ma pójść firma, pomógł Semlerowi incydent zdrowotny, który okazał się wynikiem ciągłego stresu. Zmiany w firmie rozpoczął od zmiany we własnym życiu. Wyodrębnił 4 przyczyny braku czasu wynikające z błędnych przekonań, zresztą aktualnych po dziś dzień:

  1. wysiłek i wynik są wprost proporcjonalne
  2. ilość pracy jest ważniejsza od jej jakości
  3. jakaś sytuacja wymaga spędzania większej ilości czasu w pracy
  4. lęk przed przekazywaniem uprawnień i wiara w ludzi niezastąpionych

i przystąpił do ich obalania. Skupił się na uproszczeniu buchalterii i ograniczeniu ilości zbieranych i przetwarzanych danych. Poszukując sposobów na poprawę sytuacji studiował najwybitniejszych praktyków i teoretyków zarządzania aby następnie wdrażać ich metody w życie. Jednak nie przynosiły one pożądanych rezultatów na dłuższą metę.

Wtedy Semler zdecydował się na radykalny krok. Postanowił zaufać pracownikom. Zrezygnował z kontroli , sprawdzania, kart zegarowych i znacznie ograniczył ilość firmowych procedur, zasad i reguł. Nie chciał prowadzić firmy, w której nie ufa się ludziom, z którymi się pracuje. Zlikwidował podziały wynikające z hierarchii i zaangażował wszystkich pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących ich pracy. We wszystkich zakładach Semco stworzył rady zakładowe składające się z przedstawicieli wszystkich komórek organizacyjnych. Rolą komisji było spotykanie się z dyrekcjami zakładów i mówiąc kolokwialnie “patrzenie władzy na ręce”. Początkowa niechęć przed udziałem pracowników w radzie i obawa kadry kierowniczej przed skutkami dania pracownikom dostępu do udziału w zarządzaniu, przerodziła się w nieocenioną wartość mającą nieoceniony wpływ na rozwój Semco. 

hamulcowi

Przy podejmowaniu kluczowych decyzji demokracja w Semco sprowadzała się do umiejętności zjednywania sobie sojuszników i przekonywania do swoich racji. Każdy dysponował jednym głosem. Decydowanie w pozostałych sprawach przekazano w ręce poszczególnych kierowników i pracowników i zachęcano ich do większej samodzielności. Efekty były zdumiewające. Od zieleni, malowania ścian, kwestii posiłków, pracownicy przeszli do ustalania metod wytwarzania produktów uwzględniających zarówno jakość, efektywność jak i ergonomię. 

Jak można się domyślić, jednym z największych hamulcowych zmian okazali się kierownicy średniego szczebla. Wyedukowani w duchu tradycyjnej szkoły, byli bardzo przywiązani do metod i technik opartych na kontroli. Ważny był dla nich autorytet wynikający z pozycji i hierarchii. Bali się go utracić, dlatego głośno sprzeciwiali się zmianom. Próby tworzenia nowych regulaminów nie przynosiły rezultatów więc ostatecznie zdecydowano się je wszystkie odrzucić stosując zasadę zdrowego rozsądku przy podejmowaniu decyzji. Zasadność tego kontrowersyjnego kroku Semler argumentuje słowami, że regulaminy odciągają uwagę od podstawowych celów firmy, są od zapewniania kierownictwu fałszywego poczucia bezpieczeństwa oraz tworzą niepotrzebną pracę dla wielu działów i osób.

Zmiany nie uchroniły Semco przed strajkami. Pozycja związków zawodowych w Brazylii jest bardzo mocna. Nakładając na to mocno niestabilną gospodarkę, o konflikty na tle płac czy warunków pracy nie trudno. To co wyróżniało Semco spośród innych :krwiożerczych kapitalistów” to szacunek i partnerstwo w negocjacjach ze związkami. Nie oznaczały one automatycznie zgody na żądania strajkujących. Gwarantowały jednak uczciwe negocjacje.

rozpędzony tir

Rozwój Semco doprowadził do niebezpiecznej sytuacji, w której trudno zarządzać tak dużym organizmem w sposób tradycyjny i scentralizowany. Dlatego Semco doszło do wniosku, że lepiej będzie podzielić firmę na odrębne, samodzielne i niezależne od siebie mniejsze jednostki. Inspiracji do dalszych zmian organizacyjnych szukano w Europie, w zakładach znanych z niekonwencjonalnej organizacji. Zdecydowano się na podział na niewielkie jednostki zdolne do samodzielnego wytwarzania wyrobów, w których ludzie wiedzą i rozumieją, co się w nich dzieje. Kryterium podziału był często konkretny wyrób (zmywarki, pompy, krajalnice itd). Semler szczegółowo opisuje w książce proces podziału poszczególnych zakładów, pokazując zarówno korzyści jak i obiektywne trudności czy błędy powstałe w wyniku wdrożenia. Proces, w którym pracownicy współuczestniczyli w podejmowaniu decyzji, przez co rozwiązania były różne, zindywidualizowane i dostosowane do specyfiki danego zakładu. Efekty były bardzo pozytywne. Wzrosła wydajność i rentowność całej firmy a co najważniejsze, ludzie czuli się zaangażowani mogąc współtworzyć organizację, w której pracują.

partycypacja

Wybór przez Semco takiej a nie innej drogi przynosił wymierne korzyści. Firma była stabilna, przynosiła zyski i dynamicznie rozwijała się. Zaczęto rozważać wprowadzenie podziału zysków pomiędzy pracowników. Aby jednak móc w miarę obiektywnie przystąpić do tego procesu, pracownicy powinni otrzymać szeroki dostęp do informacji o wynikach, marżach, zyskach i wynagrodzeniach w firmie. Zorganizowano szereg warsztatów, na których tłumaczono, jak należy czytać oraz interpretować udostępniane informacje.

Partycypacyjny styl zarządzania nie ominął także tej kwestii. To pracownicy w poszczególnych zakładach mieli sami ustalić zasady podziału zysku. I generalnie ustalili równą kwotę premii dla każdego pracownika fabryki, niezależnie od otrzymywanego dochodu. Lecz najpierw musieli wspólnie z dyrekcją firmy wypracować kompromis odnośnie części zysku, jaka ma być przeznaczana na premie. Po uwzględnieniu pieniędzy na podatki, dywidendy oraz inwestycje, pozostało 23% do podziału wśród pracowników. To było znacznie więcej niż standardowy udział maksymalnie 10% w nielicznych firmach, które zdecydowały się na dzielenie zyskiem.  

dla ludzi

Kolejnym rewolucyjnym krokiem była znaczna redukcja biurokracji i rezygnacja z sekretarek, asystentek. W firmie uświadomiono sobie, że gromadzą nieprzebrane stosy dokumentów, których nikt już nie potrzebuje, a wiele stanowisk istnieje tylko dlatego, żeby te dokumenty obsługiwać. Wywołało to oczywiście, spowodowany nadmiernym ego, sprzeciw u osób posiadających własne asystentki. Determinacja Semlera była jednak duża. Sekretarkom zaproponowano nowe stanowiska pracy. Nowa kultura obiegu dokumentów zakładała maksymalne uproszczenia, których największym przykładem są jednostronnicowe notatki opatrzone tytułem zawierającym sedno sprawy. 

Semco zwróciło także uwagę na kwestie dyskryminacji kobiet w miejscu pracy. Zainicjowało powstanie zespołów (oczywiście złożonych z kobiet), które pracowały nad takimi kwestiami jak nierówność wynagrodzeń, brak perspektyw, godzenie obowiązków domowych z pracą. To dało im poczucie podmiotowości i wspólnoty z organizacją.

Aby przeciwdziałać nudzie i wypaleniu zawodowemu, Semco opracowało program rotacji stanowisk kierowniczych. Co 2-5 lat kierownik miał zmienić swoje miejsce w organizacji zajmując się zupełnie nowym obszarem. Oczywiście sami decydowali, dokąd chcą przejść, i jeśli dogadali się ze swoimi odpowiednikami w innym dziale, transakcja wymiany dochodziła do skutku. Dzięki temu firma ma bardzo rozwiniętych, wszechstronnych i zmotywowanych pracowników, zapewniając sobie wystarczające kompetencje na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń. Klasyczne win-win.

Rzeczą charakterystyczną dla Semco i jednocześnie niespotykaną w innych firmach jest traktowanie konfliktów z pracownikami. Poza jednoznacznymi przypadkami nieuczciwości i oszustwa, za które Semco zwalnia pracowników, pozostałe konflikty rozwiązywane są bez ponoszenia  dyscyplinarnych konsekwencji. W Semco rozumieją, że ludzie mogą mieć różne zdania i nie zawsze zgadzają się z decyzjami firmy. Każda sprawa jest dokładnie analizowana z udziałem innych pracowników a każda podjęta decyzja jest respektowana. To niewątpliwy ewenement, lecz Semco wychodzi z założenia, że wszelkie różnice są możliwe pod warunkiem właściwie wykonywanych obowiązków. 

 W jednym z rozdziałów Semler szczegółowo opisuje praktyki zatrudniania nowych pracowników oraz oceny i wybory szefa dokonywane przez zespół osób, którymi będzie zarządzał. Semco preferuje własnych pracowników do wszelkich awansów. Mówiąc kolokwialnie, mają oni fory. Tyko naprawdę dobry kandydat z zewnątrz ma szanse w tej rywalizacji. Odważna decyzja, aby to pracownicy wybierali i cyklicznie oceniali swoich przełożonych na stałe wpisała się w kulturę Semco, przynosząc jej wiele korzyści. Najtrafniej specyficzne zasady panujące w firmie opisuje przypadek konfliktu zakończonego oceną i decyzją co do dalszej pracy na stanowisku kierowniczym, przytoczony przez Semlera. 

koła, trójkąty

W dotychczasowym tekście wielokrotnie wspominałem o różnych szczeblach zarządzania w Semco. Tak, przez długi czas występowała tam hierarchiczna struktura z kilkoma poziomami zarządzania, zmiękczona partycypacją pracowników i ich wpływem na ocenę własnych szefów. Jednak biurokracja i problemy wynikające z hierarchii doprowadziły do znacznego wypłaszczenia struktur Semco. Przykładem jest choćby likwidacja funkcji Dyrektora Marketingu, którego obowiązki przejął zespół kilku specjalistów.

Jednak Semler poszedł dalej i piramidę zastąpił kołem. Wyodrębnił 3 koła, odpowiadające kolejno osobom decydującym o strategii, szefom zakładów i wszystkim pozostałym. W trzecim kole znalazły się jeszcze trójkąty symbolizujące koordynatorów, czyli liderów poszczególnych obszarów. Ta restrukturyzacja oznaczała przede wszystkim uproszczenie komunikacji i biurokracji, lecz w jej wyniku część kierowników średniego i niższego szczebla nie zakwalifikowała się do nowej roli koordynatora. Zostali w swoich zakładach na stanowiskach wykonawczych, z pozostawioną dotychczasową pensją. Zrównanie kilku poziomów do jednego – koordynatora znacznie ułatwiało komunikację, która kiedyś odbywałaby się przez kilka szczebli. Odtąd wszystko było prostsze. 

anarchia?

Wiara w rozsądek i odpowiedzialność ludzi za firmę, w której pracują, potwierdzona zresztą w praktyce, stała się motorem napędowym do dania ludziom możliwości ustalania wysokości swoich premii. Kiedy okazało się, że nie rujnuje to firmowego budżetu i odpowiada zasadom zdrowego rozsądku, przyszedł czas na wprowadzenie zasady ustalania wysokości wynagrodzenia przez pracowników. Rozważania nad tym rozwiązaniem toczono przez 2 lata. Stworzono pewien system oceny i negocjacji pomiędzy pracownikami i szefem zakładu, dano również pracownikom informacje statystyczne o wysokości wynagrodzenia odpowiadającego ich kwalifikacjom, średniej dla branży, rynku itd a następnie pytano, ile potrzebują, żeby się utrzymać. Początkowe obawy okazały się nadmierne, bowiem większość pracowników ustaliła sobie wynagrodzenia na poziomie oczekiwanym przez firmę. W momencie pisania książki, 25% pracowników Semco samodzielnie ustalała swoje wynagrodzenia. 

odcinanie kuponów

Niekonwencjonalne metody prowadzenia firmy, poparte sukcesami spowodowały ogromne zainteresowanie ze strony mediów oraz innych firm pragnących poznać sekret sukcesu Semco. Ta fala popularności i popyt na wiedzę spowodowały przekierowanie uwagi Semlera i jego najbliższych współpracowników zaspokajanie tego popytu. To uśpiło ich czujność. Oderwanie od rzeczywistości, w jakiej funkcjonowały zakłady doprowadziło do kilku kosztownych błędów. Doszły do tego niekorzystne zawirowania w gospodarce i w konsekwencji zdecydowano się na ponowną reorganizacje, likwidując nierentowne biznesy i przenosząc pozostałe zakłady do jednej lokalizacji.   

Uczciwość w biznesie to jeden z filarów Semco. Jest to tym bardziej godne podziwu, że w Ameryce Południowej korupcja jest dość powszechnym zjawiskiem, szczególnie wśród urzędników państwowych. Semler opisuje problemy z kontrolami wynikającymi z odrzucenia propozycji korupcyjnych i zgłaszania ich do władz. Pomimo licznych kłopotów związanych z uczciwością firmy, pracownicy Semco są dumni z tej wartości.

Kolejnym obszarem pozostającym w gestii pracowników były godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy. Wychodząc na przeciwko indywidualnym i zróżnicowanym potrzebom oraz szanując życie prywatne pracowników Semco zdecydowało się dać wolną rękę co do godzin pracy. Początkowe obawy ponownie, jak w przypadku wynagrodzeń, okazały się niepotrzebne. Pomimo ryzyka destabilizacji procesów produkcyjnych, pracownicy sami czuli się odpowiedzialni za swoje wyroby i pomiędzy sobą ustalali grafiki optymalizujące obsady i zapewniające realizację zleceń na czas.

sprawdzian

Największym sprawdzianem słuszności dotychczasowych zmian okazał się potężny kryzys w Brazylii. Semco przestało zarabiać i nad wieloma zakładami zawisło widmo bankructwa. W tych okolicznościach również podejmowano decyzję z uwzględnieniem rad zakładowych. Solidarnie zdecydowały się na obniżenie swoich wynagrodzeń i dodatków aby nie potrzebna była redukcja zatrudnienia. Dodatkowo w celu oszczędności kosztów pracownicy przejęli na siebie część zadań zlecanych dotychczas firmom zewnętrznym. Na pewien czas przyniosło to oczekiwany skutek, jednak przedłużający się kryzys wymusił na Semco kolejne zmiany.

Zdecydowano się wydzielić na zewnątrz wiele procesów, przy czym proponowano pracownikom przejście na swoje i świadczenie tych samych usług na zasadzie współpracy gospodarczej. Program nazywał się “Satelita”. Pracownicy, którzy zdecydowali się na założenie firmy otrzymywali odprawy, mieli zapewnioną dzierżawę maszyn i urządzeń na preferencyjnych warunkach oraz swobodę sprzedawania swoich wyrobów i usług innym podmiotom. Wszystkie powstałe w ten sposób firmy radziły sobie bardzo dobrze a ich właściciele zarabiali znacznie więcej niż na etacie. 

Ostatnim etapem zmiany Semco było odejście Semlera z funkcji prezesa i stworzenie komitetu doradców kierujących firmą. Każdy z nich ma jeden głos a na stanowisku naczelnego zmieniają się co 6 miesięcy. Jak sam pisze, firma prawie go już nie potrzebuje. Semco kieruje się własną filozofią zbudowaną przez lata i utrwalaną trudnymi momentami. 

Końcowe rozdziały książki to refleksje Semlera na temat sensu życia potwierdzone wieloletnimi doświadczeniami zarówno w biznesie jak i życiu prywatnym. Obecnie udziela się społecznie, propaguje idee, które wdrażał w Semco i cieszy się życiem. Doskonałym podsumowaniem jego filozofii jest są słowa wypowiedziane na końcu książki: 

Semco to coś więcej niż nowatorskie programy i procedury. Ważna jest nasza otwartość, wiara w ludzi i brak zaufania do dogmatów. Nie jesteśmy ani socjalistami, ani typowymi kapitalistami, ale bierzemy to, co najlepsze z obu tych systemów i z innych, aby zorganizować pracę tak, żeby kolektywne myślenie nie przeważyło nad indywidualnymi przejawami geniuszu; żeby przewodnictwo nie zgubiło się w nie kończących się poszukiwaniach kompromisów; żeby nasi ludzie mogli pracować tak, jak chcą i kiedy chcą; żeby szefowie nie musieli udawać ojców a robotnicy zachowywać się jak dzieci. U podstaw naszego śmiałego eksperymentu leży prawda tak prosta, że byłaby banalna, gdyby nie była tak rzadko stosowana: firma powinna łożyć swój los w ręce pracowników.

Semler przestrzega jednak przed ślepym kopiowaniem tych rozwiązań. Pragnie, aby przykład Semco stał się inspiracją do własnych przemyśleń na temat tej najlepszej drogi.

W dodatkach do książki znajdziemy ponadto “Podręcznik przetrwania” – broszurkę wręczaną nowym pracownikom, w której w formie humorystycznych rysunków okraszonych kilkoma zdaniami, przedstawiono najważniejsze elementy kultury tej niezwykłej firmy.

Lektura “Na przekór stereotypom” była dla mnie wielką przyjemnością. Język i narracja w książce jest przystępna. Odbierałem ją jako pamiętnik pisany przez Semlera, zawierający kluczowe momenty w rozwoju Semco. Książka jest tym większą inspiracją, że pokazuje transformację tradycyjnej, hierarchicznej organizacji z klasycznymi podziałami pomiędzy poszczególnymi szczeblami hierarchii. Wydaje się, że nie ma trudniejszej drogi do przebycia. A Jednak Semco się udało! Firma dokonała zmiany tak wielkiej, że trudno teraz będzie mówić, że turkusowa transformacja jest niemożliwa. Semco udowadnia, że wszystko jest możliwe. I to jest największa wartość tej książki.

wejdź i polub mnie
Facebook
Facebook
TWITTER
Visit Us
LINKEDIN

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *