O PKS Gdańsk Oliwa jest ostatnio głośno. Pojawiło się kilka artykułów opisujących zmiany, jakie zachodzą w ostatnim czasie w firmie. Dla niewtajemniczonych dodam, że są to zmiany w kierunku turkusowej transformacji organizacji. Przypadek jest tym bardziej interesujący, że dotyczy branży raczej nie kojarzonej dotąd z turkusowymi wartościami. O tym czy i jak można zmienić kilkudziesięcioletnią firmę, rozmawiam z Prezesem PKS Gdańsk Oliwa S.A., panem Rafałem Olszewskim.  


Na początek proszę opowiedzieć kilka słów o firmie

Rafał Olszewski: Firma powstała  w 1966 roku czyli mamy już 52 lata i nigdy nie zajmowaliśmy się przewozami osób tak jak niektórym się wydaje –  zawsze był to przewóz towarów, na początku dla polskich firm (fabryka czekolady Bałtyk czy Centrostal), a potem też także za granicą. W 1995 firma została sprywatyzowana i 94 pracowników zostało jej akcjonariuszami. Dzisiaj mamy biura w kilkunastu lokalizacjach  w tym jedno na Węgrzech, zatrudniamy ok 250 osób, mamy do dyspozycji 600 zestawów w tym 80 własnych. W 2017 zrealizowaliśmy 152 000 zleceń i mieliśmy obrót na poziomie 292 mln plan, od lat notujemy wzrost obrotów, a w tym  roku szacujemy wzrost na poziomie 30% . Zajmujemy się też przeprawami promowymi cargo, ubezpieczeniami komunikacyjnymi, przewozami drobnicowymi, mamy parę nagród biznesowych.


Jesteście chyba pierwszą firmą z branży, która zdecydowała się wkroczyć na turkusową drogę. Skąd ten pomysł i kto był inicjatorem?

R.O: Tak, jesteśmy pierwszą firmą z branży TSL, która rozpoczęła proces przekształcania w turkusową organizację. Od dawna marzyłem, żeby zbudować przedsiębiorstwo, w którym pracownicy odchodząc na emeryturę będą mogli powiedzieć, że zatrudnienie się w PKS Gdańsk-Oliwa SA było jedną z  najlepszych decyzji w ich życiu.  Temat organizacji samozarządzających się został poruszony podczas jednej z konferencji, w której brałem udział. Zaciekawił mnie na tyle, że postanowiłem zgłębić wiedzę w tym zakresie i rozważyć wprowadzenie zmian w zarządzaniu moją firmą. Kluczowym momentem była dla mnie lektura „Pracować Inaczej” Frederica Laloux, która zainspirowała  mnie do zmian w zarządzaniu firmą.


Simon Sinek jest autorem tezy: „start with why”, w myśl której należy mieć swój nadrzędny cel będący naszym życiowym kompasem. Jakie jest życiowe DLACZEGO firmy PKS Oliwa?

R.O: Zgodnie z misją naszej firmy pragniemy realizować potrzeby naszych klientów i bezpiecznie transportować ładunki w konkretne miejsca i na wyznaczony czas. Zależy nam na tym, aby wspierając biznes naszych klientów wypracowywać tym samym zysk dla naszej firmy. Jest to możliwe dzięki temu, że pracownicy mają realny wpływ na kształt i rozwój firmy, pełniąc role zgodne z własnymi predyspozycjami. Pracując w ten sposób nasi pracownicy mogą się realizować, a tym samym odczuwać zadowolenie i czerpać satysfakcję z pracy. 


Jak rozumiecie turkus?

R.O: Turkus w PKS Gdańsk-Oliwa SA opiera się na współpracy i zaufaniu pracowników do siebie nawzajem, dzięki czemu ich praca jest przyjemniejsza i bardziej efektywna. Współpracując i pełniąc określone role w zespołach, pracownicy mogą się bardziej realizować. Wspólnie wypracowali i spisali w formie Kodeksu Koleżeńskiego zasady współpracy, które są pomocne  w ich codziennej pracy.

Wspólnie dążymy do tego, aby w naszej firmie decyzje mogli podejmować wszyscy pracownicy. Warunkiem jest jednak, że wezmą za nie pełną odpowiedzialność. Ważniejsze decyzje powinny być jednak skonsultowane zarówno z ekspertami posiadającymi wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie  jak też z  osobami, których dany temat dotyczy bezpośrednio. 


Pierwszym krokiem był list intencyjny, w którym zawarliście najważniejsze założenia turkusowej transformacji. Czy w wyniku dyskusji z pracownikami kształt tych założeń ewoluował? W jakim kierunku?

R.O: W liście intencyjnym zawarliśmy ogólne założenia, które dostosowaliśmy do realiów codziennej pracy w firmie. Mają one za zadanie wyznaczać nam kierunek działań. Pilnujemy, aby zbytnio od nich nie odchodzić. 


Które z obaw pracowników okazały się najtrudniejsze do rozwiania?

R.O: Tak naprawdę najtrudniejsze okazały się problemy, których się nie spodziewaliśmy. Niektórzy pracownicy na  początku mylnie pojmowali ideę turkusu . Największym wyzwaniem  wciąż jest dla nas jako organizacji szeroko rozumiana komunikacja. Uczymy się wzajemnej komunikacji, w tym informacji zwrotnej.


Skąd wiedzieliście, że pracownicy są gotowi do tych zmian?

R.O: Pracownicy zostali postawieni przed faktem dokonanym. Na licznych spotkaniach z pracownikami, w  liście intencyjnym, przedstawiałem im nową wizję funkcjonowania firmy. Jasno określiłem cele postawione całej załodze. Początki były trudne. W pierwszych miesiącach w firmie panowało zamieszanie. Pracownicy uczyli się funkcjonowania na nowych zasadach.  Nauka tak naprawdę wciąż trwa. 


Czy według Pana nie kłóci się to z ideą turkusu?

R.O: Frederic Laloux w swojej książce „Pracować Inaczej” tłumaczy, że „aby przekształcić istniejącą organizację w turkusową konieczne są dwa warunki do spełnienia:

  • Prezes czy właściciel firmy musi być gotowy na transformację i oddanie władzy, czyli posiadać światopogląd zbieżny z turkusowym;
  • Ten światopogląd musi być również rozumiany i akceptowany przez wszystkich (a przynajmniej decyzyjnych) właścicieli firmy.” 

Zgodnie z tym, co zasugerował Laloux najpierw sam zagłębiłem się w ideę turkusu, aby mieć pełnię wiedzy, by móc zainteresować nią pracowników  i wyjaśnić korzyści płynące z samoorganizacji. 


Jak wyglądała transformacja struktury organizacyjnej? Od czego wyszliście i jak wygląda teraz?

R.O: Transformacja trwa cały czas. Rozpoczęła się stopniowo od wprowadzenia nowych praktyk , najpierw w zespołach operacyjnych. Kolejne zmiany wprowadzone zostały w zespołach wsparcia. Niektóre z zespołów, w których transformacja miała rozpocząć się w terminie późniejszym same zgłaszały gotowość do zmian w kierunku turkusu. Były też takie sytuacje, że w zespołach zachodziły zmiany , których wcześniej nie zakładano, a które okazały się znaczące. 

Jakie to były praktyki?

R.O: Po zniesieniu stanowisk kierowniczych wyznaczone zostały nowe role w zespołach  tak, aby mogły organizować swoją pracę same. Pracownicy wspólnie ustalili też Kodeks Koleżeński. Niedawno spisane zostały także punkty firmowej Kultury Organizacyjnej.   


Jaką rolę pełnią w firmie dotychczasowi menadżerowie?

R.O: Byli kierownicy w większości przypadków pełnią rolę reprezentantów zespołów na zewnątrz. Dążymy do tego, aby wewnątrz zespołów osoby te były  mentorami i doradcami, dzielącymi się swoją wiedzą i bogatym  doświadczeniem ze współpracownikami. Istotne jest ich wsparcie w podejmowaniu decyzji. W niektórych zespołach reprezentantami są też  inne osoby niż byli kierownicy. 


W jakim zakresie posiłkowaliście się wiedzą z zewnątrz? Organizowaliście warsztaty, szkolenia, korzystaliście z doradztwa? 

R.O: Korzystaliśmy z wiedzy z zewnątrz – braliśmy udział w szkoleniach i korzystaliśmy z doradztwa  innych osób.  Obecnie wspieramy się pracą trenerów zewnętrznych i wewnętrznych, którzy prowadzą szkolenia, wspierają zespoły na drodze do turkusu. 


Wspólnie z pracownikami opracowaliście zestaw firmowych wartości. Co zatem jest kręgosłupem PKS Oliwa?

R.O: Ostateczny kształt firmowych wartości nie jest jeszcze wypracowany. Wciąż je doskonalimy, mając na uwadze specyfikę  naszej firmy. Kluczowa jest dla nas realizacja firmowej misji związanej z bezpiecznym transportem towarów i realizacją potrzeb naszych klientów. Aby to realizować, w naszej codziennej pracy ważna jest dla nas elastyczność rozumiana jako rozwój pracownika zgodny z predyspozycjami i talentami oraz dostosowanie się do potrzeb rynku i wymagań klienta, szeroko pojęta współpraca między pracownikami oraz z klientem zewnętrznym, zrównoważony wzrost, tj. ciągły, prężny i bezpieczny rozwój w ramach organizacji oraz etyka biznesu, czyli działalnie zgodne z zasadami fair-play i wspólnie wypracowanymi standardami zawartymi w Kodeksie Koleżeńskim. 


Co uważacie za największe osiągnięcie w kontekście Waszej dotychczasowej turkusowej transformacji? 

R.O: Największym osiągnięciem jest dla nas to, że otworzyliśmy się na zmiany. Zaczęliśmy inaczej ze sobą rozmawiać i współpracować. Zdecydowanie, bardziej niż dotychczas, dbamy o komunikację i wzajemne relacje. Widoczne są już tego efekty. Atmosfera pracy jest przyjazna. Od początku byłem  pewien, że wprowadzenie turkusu to dobry kierunek. 


A co z perspektywy czasu mogło być zrobione lepiej?

R.O: Mogły być szybciej dopracowane zasady odnoszące się do zwolnień pracowników. Powinno się komunikować pracownikowi jego negatywne zachowania na bieżąco , tak aby miał on szansę zmienić swoje działania. Nie powinno to być powodem nieprzedłużenia umowy o pracę. 


Rok to stosunkowo krótki okres, lecz czy widzicie już jakieś efekty ekonomiczne turkusowej transformacji?

R.O: Jedną z miar ekonomicznych efektów transformacji jest poprawa naszych wyników o 30% w porównaniu do roku ubiegłego. To duży zysk w perspektywie roku. Zauważalne są już także pierwsze pozytywne efekty decyzji podejmowanych przez pracowników, którzy czują się za nie odpowiedzialni. 


Na czym będziecie skupiać się w najbliższym czasie?

R.O: W najbliższym czasie skupimy się na dalszej pracy nad szeroko pojętą komunikacją oraz wypracowaniu zaufania i odpowiedzialności za swoje działania wśród pracowników. W firmie istniejącej ponad 50 lat trudno jest zmienić niektóre nawyki i przyzwyczajenia. Potrzeba czasu i otwartości na zmiany. Wprowadzenie idei turkusu wymaga ciągłej pracy i doskonalenia.

Dziękuję bardzo za rozmowę i oczywiście życzę powodzenia w tej trudnej, długiej ale wartej przebycia turkusowej transformacji. Zachęcam też do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem zdobywanym w trakcie tej drogi. Szczególnie cenne będą błędy, trudności i potknięcia, na których wszyscy możemy się uczyć. Czy możemy liczyć tu na Was?

R.O: W miarę możliwości postaramy się pomóc.

wejdź i polub mnie
TWITTER
Visit Us
Follow Me
LINKEDIN
Share

2 komentarze

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *