7 kluczowych kompetencji turkusowego lidera

Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana. To ona była, jest i nadal będzie motorem wszelkiego postępu. Zmiany zazwyczaj oznaczają jednak konieczność wyjścia z tak zwanej strefy komfortu i podążenie nie do końca znaną i sprawdzoną drogą. Odważne kwestionowanie status quo wielokrotnie zapoczątkowywało nowe rozdziały w obszarze społecznym, gospodarczym, kulturalnym, napędzając rozwój świadomości i kompetencji ludzi. 

Na wstępie zaznaczę, iż pojęcie kompetencji rozumiem tutaj jako połączenie wiedzy, umiejętności oraz postawy, przy czym w moim przekonaniu, postawa ma znaczenie nadrzędne. Pozostałe składowe zawsze można zdobyć, kwestia odpowiedniej postawy to pewien proces, do którego trzeba dojrzeć, nie da się więc go narzucić czy nakazać. 

W podręcznikach zarządzania, z których uczyłem się na studiach na przełomie millenium podkreślano, że do głównych kompetencji menadżera należą: orientacja na cel, umiejętność organizowania pracy i delegowania, kontrolowanie, rozliczanie z zadań i motywowanie,  Tak rozumiana rola menadżera, kierownika opiera się na założeniach, które w większości utraciły już swoją aktualność. Mam tu na myśli między innymi przekonanie, że nagrody i kary są skutecznym narzędziem motywującym ludzi do pracy, czy koncepcję, że menadżer ma monopol na inicjatywę, wiedzę, władzę i odpowiedzialność, w związku z czym musi wszystko organizować i o wszystkim decydować. Zmiany zachodzące w ostatnich latach, przede wszystkim w sferze świadomości (pisałem o tym więcej we wpisie „Rzeczywistość 4.0.”) spowodowały ewolucję myślenia o roli menadżera, a w bardziej odważnych odsłonach, nawet wizję całkowitej likwidacji tej roli na rzecz samoorganizacji. Wyraźnie widać tendencje do upełnomacniania pracowników i angażowania ich w procesy podejmowania decyzji, zastępowania mechanizmów kontroli i nadzoru zaufaniem i przekazywaniem odpowiedzialności czy dostrzegania roli motywacji wewnętrznej w zwiększaniu efektywności i zaangażowania pracowników. I nie mówimy tu wcale o organizacjach turkusowych, te trendy są po prostu głosem naszych czasów.

Organizacje turkusowe idą dużo dalej i traktują człowieka bardziej holistycznie. Funkcjonowanie tych organizacji opiera się na 3 głównych fundamentach: SAMOORGANIZACJI, PELNI I EWOLUCYJNYM CELU (szczegółowy opis cech turkusowych organizacji znajdziesz tutaj). W każdym z tych obszarów człowiek stanowi kluczowe ogniwo będąc w samym centrum działań. W turkusie nie ma odpowiedzialności skupionej w rękach konkretnej osoby, struktury hierarchicznej powodującej myślenie silosowe, strachu przed popełnieniem błędu paraliżującym wszelkie działanie, polityki ograniczającej dostęp do informacji i wielu innych charakterystycznych zjawisk. To z kolei oznacza konieczność redefinicji pojęcia menadżera i zastanowienia się nad tym, czy w ogóle taka rola jest potrzebna w turkusowej organizacji. Zamiast menadżera, organizacje podążające w stronę turkusu potrzebują lidera, który będzie wspierał przemianę oraz inspirował do działania. Jakie zatem kompetencje są kluczowe dla lidera turkusowej organizacji? Poniżej przedstawiam 7 według mnie najważniejszych:

zaufanie

Jak mówił Simon Sinek, dopiero ludzie, którzy tworząc krąg bezpieczeństwa czują się pewnie i bezpiecznie, mogą w pełni skupić się na pracy. Nie zbuduje się poczucia bezpieczeństwa bez wzajemnego zaufania. Lider musi nie tylko wzbudzać zaufanie, aby inni za nim podążali, ale także sam musi naturalnie ufać innym. Tylko w ten sposób możliwe jest skuteczne przekazywanie odpowiedzialności i autonomii w działaniu w tak zwany dół organizacji. Dzięki zaufaniu, którym lider obdarza pracowników odbywać się może jedna z najskuteczniejszych form przyswajania wiedzy: nauka przez doświadczenie zdobywane na własnych i cudzych błędach.To z kolei prowadzi do zwiększenia prawdopodobieństwa brania na siebie odpowiedzialności i samoorganizacji. Więcej o zaufaniu przeczytasz w moim poprzednim wpisie: link.

empatia

Jest to jedna z kluczowych kompetencji naszych czasów. Umiejętność słuchania ludzi, rozumienie ich potrzeb są szczególnie ważne w organizacjach turkusowych, w których ludzie są najważniejszym ogniwem. Lider, potrafiący dotrzeć indywidualnie do każdego z pracowników oraz wydobyć tkwiący w nim potencjał i wykorzystać jego mocne strony dla dobra organizacji, jest niezbędny podczas turkusowej transformacji. Jest to szczególnie istotne na początku drogi, kiedy samoświadomość pracowników nie jest jeszcze w pełni widoczna. Wówczas lider zachęca do odkrywania indywidualnego powołania każdego z członków zespołu wzmacniając u nich jednocześnie poczucie własnej wartości. Empatia przydaje się również dla zrozumienia i akceptacji odmienności poszczególnych pracowników, tak ważnych w kontekście wnoszenia pełni i bycia sobą w organizacji. Umiejętność czerpania z tej różnorodności to ważny aspekt w misji turkusowego lidera.

elastyczność

Elastyczność (adaptability) to jeden z 34 talentów zdefiniowanych w teście Strengthsfinder przez Instytut Gallupa. Fragment jego opisu brzmi: „Osoby, które wyróżnia cecha Elastyczności, wolą „płynąć z prądem”. Mają tendencje do bycia „ludźmi dnia dzisiejszego”, którzy biorą rzeczy takimi, jakie są i przyszłość odkrywają dzień po dniu.” Posiadanie tej kompetencji znacznie ułatwia dostosowywanie się do wszelkich zmian i w kontekście tego, co napisałem na początku artykułu, okazuje się być niezbędne. Elastyczny lider szybciej zaadaptuje się do nowych okoliczności, łatwiej mu też będzie współpracować z różnorodnymi osobowościami. Dojrzały talent elastyczności będzie wręcz czerpał z tej różnorodności tworząc rozwiązania korzystne dla całej organizacji.

transparentność

Transparentność jest niczym tlen dla turkusowych organizacji. Pełna przejrzystość we wszystkich obszarach działalności zapewnia przepływ informacji istotny z punktu widzenia samoorganizacji i autonomii w podejmowaniu decyzji. Lider w turkusie absolutnie musi być transparentny i naturalnie spójny we wszystkim co mówi i robi. Wiarygodność jest kluczowa dla przeprowadzania wszelkich zmian, bowiem wzmacnia zaufanie i jest paliwem do działania i inspirowania innych.

komunikatywność

Brak hierarchii, autonomia w podejmowaniu decyzji tak charakterystyczne dla turkusu, oznaczają często konieczność uruchamiania procesu decyzyjnego, wymagającego szerokich konsultacji. Również konflikty pojawiające się przecież także w organizacjach turkusowych wymagają pewnych specyficznych umiejętności od lidera. Komunikatywność rozumiana jako umiejętność słuchania, precyzyjnego formułowania i przekazywania myśli, udzielania szczerego i maksymalnie obiektywnego feedbacku okazuje się być bardzo przydatna w turkusowym środowisku, gdzie szeroka wymiana informacji jest nadrzędnym procesem. 

współpraca

Ponieważ samoorganizacja w turkusie opiera się przede wszystkim na wszechobecnej współpracy, to kompetencja ta jest ważna nie tylko dla lidera, ale dla wszystkich członków turkusowej organizacji. To wymaga dojrzałości i świadomości, że zespołowa mądrość stanowi źródło siły. Lider rozumiejący tą siłę i wykorzystujący ją w swoich codziennych działaniach inspiruje innych do działania zespołowego i korzystania z potencjału grupy.

odpowiedzialność

Odpowiedzialność umieściłem co prawda na końcu listy, lecz tak naprawdę jest ona fundamentalną kompetencją dla powodzenia całego turkusowego projektu. Bez naturalnej, wewnętrznej potrzeby brania i dotrzymania zobowiązań nie uda się zbudować samoorganizujących się zespołów i działać w myśl większego, ewolucyjnego celu. Odpowiedzialny lider to ktoś, kto swoim przykładem pokazuje prawdziwą wartość słowa uczciwość, lojalność. Ale odpowiedzialność to także umiejętność mówienia „nie” tematom, na które już nie mamy czasu, lub mogą niekorzystnie wpływać na wcześniej podjęte zobowiązania.  

Niepewna przyszłość

Nie wiemy tak naprawdę, w którym kierunku ostatecznie podąży turkusowa ewolucja. Już teraz rola menadżera zmienia się i istotne okazują się kompetencje inne, niż te zdefiniowane w akademickich podręcznikach zarządzania z przełomu wieku. Czy w pełnym turkusie, który na razie jest tylko niedoścignionym Graalem wielu organizacji w ogóle potrzebny jest lider? Czy ta rola nie będzie przyjmowana przez różne osoby w zależności od kontekstu, potrzeb i potrzebnych umiejętności? Na razie jesteśmy na początku drogi w kierunku turkusu i, jak w przypadku każdej nowej idei, potrzebni są silni liderzy, którzy tą ideę będą zaszczepiać u innych. Są oni frontmenami zmian i aby je z sukcesem przeprowadzić, potrzebują pewnego zestawu narzędzi. Tymi narzędziami są właśnie ZAUFANIE, EMPATIA, ELASTYCZNOŚĆ, TRANSPARENTNOŚĆ, KOMUNIKATYWNOŚĆ, WSPÓŁPRACA i ODPOWIEDZIALNOŚĆ. Nie gwarantują one co prawda sukcesu, ale znacznie do niego przybliżają.