Są takie obszary, których na pierwszy rzut oka nie da się ze sobą połączyć. Piotr Trojanowski postanowił rzucić wyzwanie temu stereotypowi i odpowiedzieć sobie na pytanie: a dlaczego nie? Najpierw zmienił siebie, a teraz, jako Prezes Zakładu Wodociągów i Kanalizacji zmienia tą organizację, zaszczepiając w jej pracownikach ducha turkusu. Jak wygląda ta turkusowa transformacja stanowiąca z pozoru jednak dość egzotyczne połączenie? O tym rozmawiam z Piotrem w dzisiejszym wpisie.

Piotrze, powiedz kilka słów o osobie, kim jesteś, co robisz?

P.T. Mam 54 lata, jestem mężem, ojcem i od kilku dni dziadkiem. Czytam i kolekcjonuję książki.  Lubię wszelką aktywność fizyczną, trenuję sztuki walki (prowadzę sekcję dla dzieci i dorosłych w moim rodzinnym mieście), kocham rower, pływanie, jazdę konną, kiedyś żeglowałem i jeździłem na nartach. Bardzo ważna jest dla mnie muzyka, szczególnie ta, uznawana dzisiaj za nieznośnie pompatyczną, spod znaku rocka progresywnego. Wychowałem się słuchając radia i dalej namiętnie słucham, przy czym jest to wyłącznie Program Trzeci PR. Nie mam telewizji, odciąłem się kilka lat temu. Przepadam za niezależnym kinem i Festiwalem Filmowym Sundance.         

Simon Sinek jest autorem tezy „start with why”, w myśl której należy mieć swój nadrzędny cel będący naszym życiowym kompasem. Jakie jest Twoje życiowe DLACZEGO?

P.T. Zdaje się, że mam jakiś defekt, który nieustannie popycha do kwestionowania status quo, podważania istniejącego stanu rzeczy. To rodzaj niezgody, wyniesiony zapewne z PRL, na wszelkie absurdy, niedorzeczności, utrudnienia. Na powszechny w instytucjach publicznych „niedasizm” połączony z groteskową dworskością relacji.  

Moje „dlaczego”, to rodzaj naiwnego „a dlaczego nie”– prościej, łatwiej, lepiej,  mądrzej, etc. napędzany republikańskim podejściem do wspólnoty, instytucji.             

Temat turkusowych organizacji stał się obecnie bardzo popularny. Jak myślisz, dlaczego?

P.T. Dostrzegam w zalewie turkusowości z jednej strony trochę bezrefleksyjnego stadnego trendu, powierzchownego podążania za modą, może nawet elementy cynicznego PR, z drugiej zaś autentyczną potrzebę zmiany dusznego, toksycznego klimatu pracy i życia w duchu „można inaczej” wyartykułowanego przez prof. Andrzeja Bliklego wiele lat temu. 

To, co uderzające i budujące jednocześnie, to zainteresowanie organizacjami turkusowymi i budowaniem na wartościach, artykułowanym przez młodych i bardzo młodych ludzi (tu mały wtręt: młodzi ludzie dla mnie to wszyscy młodsi ode mnie, a bardzo młodzi to 20+).       

Jaka jest Twoja definicja turkusu?

P.T. Bliskie jest mi podejście prof. Bliklego oparte na przekonaniu, że po pierwsze „dobra praca=lekka praca (praca z sensem, służąca wyższemu, nie hedonistycznemu celowi, oparta na wartościach) i po drugie dobre życie=dobra praca=sukces. O tym, czym jest dobre życie interesująco i przekonująco pisze, i mówi Andrzej Jeznach.   

Dla mnie turkus nie jest ideologią, nie podchodzę do niego na klęczkach i z nabożną czcią. To raczej wskazówka, idea, kompas na długą drogę. 

Tutaj mała uwaga. Przeszkadza mi w turkusie pewnego rodzaju nowomowa, oparta na wyobrażeniu jednowymiarowej rzeczywistości. Nie pamiętam, kto zwrócił uwagę na perspektywę opisu Laloux, ale dotknął, moim zdaniem, niezwykle istotnej rzeczy. Mianowicie perspektywa Laloux to perspektywa sytego społeczeństwa. Perspektywa zasobnych mieszkańców dużych miast. Wrócę jeszcze do tej myśli.      

Stoisz na czele spółki komunalnej z branży wodno-kanalizacyjnej. To dosyć egzotyczne połączenie z turkusem. Jak zatem zaczęła się ta turkusowa transformacja?

P.T. Rzeczywiście, idee turkusu i sfera komunalna a szerzej sfera publiczna, instytucjonalna to egzotyczne połączenie. Egzotyka jest duża nie tylko z powodu samej natury sfery publicznej, skostnienia, inercji, zachowawczości, ale także z tego powodu, że nie potrafimy (nie chcemy?) tego zmienić i budować sprawnie działających instytucji.

Zanim jednak przyszła refleksja, już w nowym miejscu pracy, przeszedłem typową drogę zarządzania folwarcznego, które z czasem nabierało elementów oświeconego absolutyzmu. To chyba najtrudniejszy okres w moim zawodowym życiu. Czas podejmowania bardzo trudnych, jednoosobowych, szybkich decyzji motywowanych głębokim przekonaniem o konieczności wyczyszczenia stajni Augiasza. To czyszczenie polegało na przywracaniu elementarnych funkcji  firmy pogrążonej w całkowitym bezwładzie organizacyjnym i anomii.      

Transformacja zaczęła się wiele lat temu. Gdybym miał wskazać jeden przełomowy moment, to z całą pewnością byłoby to spotkanie z prof. Andrzejem Bliklem i jego Doktryną Jakości. To wówczas uświadomiłem sobie i zrozumiałem wymowę pewnego szczególnego epizodu zawodowego. Otóż w latach 90 – tych w dużym szpitalu wojewódzkim zajmowałem się restrukturyzacją i chcąc poznać opinię pracowników przygotowałem ankietę. Wyniki były dla mnie zdumiewające. Wśród czynników motywujących w pracy na pierwszym miejscu znalazła się bowiem „dobra atmosfera w pracy”. Oczywiście uznałem ten wynik za efekt jakiejś postsocjalistycznej fanaberii. Dopiero wiele lat później, po konwersatoriach prof. Bliklego, kiedy pracowałem już w spółce komunalnej,  zrozumiałem prawdziwą wymowę ankiety. To nie była fanaberia, to była niezaspokojona potrzeba, niezbędny, konieczny, prawdziwy czynnik motywujący (a działo się to w czasach gwałtownych przeobrażeń gospodarczych, rozchwianego rynku pracy, zwolnień grupowych, bezrobocia i ciągłego ryzyka utraty pracy, wynagrodzeń na poziomie minimum socjalnego). 

Co było najtrudniejszym wyzwaniem?

P.T. Przełamanie anomii, czyli nierespektowania zasad i norm. Do tego specyficzna wsobność i braki kompetencyjne. Zadziwiająca mieszanina postaw roszczeniowych i przekonania, że jest dobrze i tak trzymać. Niemal całkowity brak świadomości o społecznej roli firmy i jej odpowiedzialności za zdrowie mieszkańców. To okoliczności leżące po stronie organizacji.

Ale wyzwaniem i to największym byłem ja sam. Moje przekonania, wiedza, świadomość, wizja firmy definiowana przez wartościowanie „ja dobry”, „oni źli”. Próby okiełznania materii przez system ocen pracowniczych, kary i nagrody finansowe, rozbudowaną kontrolę i nadzór. W pierwszym okresie te działania przyniosły spektakularne efekty, ale głównie we wskaźnikach finansowych i pewnego rodzaju równowadze administracyjno-organizacyjnej. Ale też powodowały moją permanentną frustrację (samotność wśród ludzi) i coraz intensywniejsze, z góry skazane na niepowodzenie, starania znalezienia balansu, złotego środka, pomiędzy życiem i pracą (po pracy się „wyłączam” i żyję innym „prawdziwym” życiem, które sprowadzało się do gonitwy, a w istocie ucieczki, za coraz większą liczbą aktywności sportowych (więcej koni, nart itd.).          

Po pierwszych konwersatoriach u prof. Bliklego i lekturze jego książki (wówczas dostępna była wyłącznie wersja elektroniczna, która nieustannie ewoluowała) nastąpiła iluminacja i pierwszy etap zmian, najtrudniejszy, budowanie zaufania i to w sytuacji wcześniejszego zakwestionowania (zburzenia) istniejącego status quo. Na początku poskramianie mojego ego, przekonania o nieomylności, wyjątkowości, posiadaniu jedynej racji  (choć nigdy nie celebrowałem władzy to jednak świadomość, że w ostateczności decyduje „rozkaz”, była w pewnym sensie przyjemna). 

Inicjujemy wówczas i praktykujemy dzielenie się informacją bez tematów tabu, tematów zakazanych. Staramy się mówić o wszystkim i nie „ścinać posłańca”. Budujemy zasadę dzielenia się wiedzą i współpracy (zrezygnowaliśmy z systemu ocen pracowniczych i nagradzania finansowego), zachęcamy i wspieramy współpracowników w rozwoju (zdobywania wiedzy, uprawnień) i budowaniu kompetencji. To czas pytania o zdanie, o radę i poszerzanie pola do podejmowania decyzji. Tworzymy standardy etyczne.

Jak w transformacji odnajdują się pracownicy? 

P.T. Startowaliśmy z bardzo niskiego pułapu kulturowo-organizacyjnego, technicznego, w specyficznym środowisku społecznym i zawodowym, gdzie pracę się „załatwiało” i stanowiła/stanowi ona dobro mało dostępne, gdzie nawet brak kwalifikacji nie był przeszkodą w zatrudnieniu (pracę miał otrzymać „swój”), a gdy do tego zatrudnienia doszło, było ono często traktowane jako dodatek (rodzaj socjalnego zabezpieczenia) do innej aktywności zawodowej np. w rolnictwie. Działamy na prowincji, gdzie quasi folwarczna mentalność ma się bardzo dobrze i jest wzmacniana ustrojową słabością samorządu oraz niskim zaangażowaniem społecznym w sprawy publiczne.  

Wszyscy przebyliśmy długą drogę, zmieniamy się, ale są wśród nas tacy, którzy nie czują się na siłach by wziąć na siebie ciężar podejmowania decyzji, oczekują wskazówek. Być może wynika to z kontekstu społeczno-kulturowego, o którym wspomniałem. Akceptujemy ten stan rzeczy. Nie robimy nic na siłę.

Na drugim biegunie mamy w firmie zarówno entuzjastów, jak i „zdystansowanych obserwatorów”, którzy „przeżyli już niejedno, a zwłaszcza niejednego prezesa”. 

Mamy świadomość tych ograniczeń i staramy się balansować nasze działania i powoli, z wyczuciem, ostrożnie, zmieniać m.in. poprzez pytanie o zdanie, radę, opinię budując poczucie sprawczości.       

Powiedz, jakie są 3 najważniejsze wartości, którymi firma i przede wszystkim jej pracownicy kierują się w codziennej pracy?

P.T. Najważniejsze wartości, które afirmujemy to po pierwsze zaufanie rozumiane jako szczere, życzliwe, otwarte relacje, eliminujące niepewność i strach. Po drugie współpraca czyli faktyczne współdziałanie i pomocniczość definiowana przez postawę „jak Ci pomóc ?”. Po trzecie odpowiedzialność, w wymiarze całej firmy rozumiana jako odpowiedzialność za produkty i usługi, ich odpowiednią jakość (zdrowa, bezpieczna woda i prawidłowe oczyszczanie ścieków), a w wymiarze osobistym odpowiedzialność za własne działania i zaniechania czyli rozumiem, akceptuję konsekwencje (nie udaję, że to mnie dotyczy, to nie mój problem, a zatem stosując definicję prof. Bliklego „sprzątam po sobie”).  

Jak wygląda u Was samoorganizacja? Czy macie swój własny ewolucyjny cel?

P.T.Mamy strukturę w firmie, bo mieć ją musimy z uwagi na uwarunkowania formalne, mamy także stanowiska przyporządkowane do formalnych komórek i opisy stanowisk pracy, które opracowaliśmy wiele lat temu, by zrozumieć procesy. I wokół tych procesów koncentrują się m.in. zmieniające się role współpracowników. 

Struktura formalna jest płaska (mamy dwa działy: administracyjny i techniczny) i to, biorąc pod uwagę procesowość, zdecydowanie ułatwia płynne wchodzenie w różne role. 

Jako firma komunalna, dostarczająca wodę i odprowadzająca ścieki, jesteśmy bardzo silnie zdeterminowani otoczeniem poprzez różnego rodzaju wymagania planistyczne i regulacyjne zarówno na poziomie samorządowym (różnych szczebli) jak i rządowym. Z jednej strony mamy autonomię wynikającą z formy prawnej (spółka prawa handlowego), z drugiej zaś podlegamy bardzo silnej regulacji, której niektóre aspekty w ostatnich latach przeniesione zostały z poziomu samorządowego na centralny (taryfy za wodę i ścieki, plany modernizacyjne). 

Nasze kluczowe zadania ściśle określają ustawy i polityka właściciela (samorządu). Dlatego nasz ewolucyjny cel to raczej swobodne nawigowanie w ramach autonomii, którą posiadamy.                 

Jest coś, co z perspektywy czasu zrobiłbyś inaczej?

P.T. Na pewno powinienem bardziej pracować nad sobą i swoim „gadzim mózgiem”.  Z pewnością można było inaczej rozłożyć akcenty, wiele rzeczy robić szybciej.

Turkusowa ewolucja to nieustający proces, jest coś, nad czym teraz w firmie pracujecie w tym kontekście? 

P.T. Cały czas poszerzamy pole decyzyjności i sprawczości. Zmieniamy przy tym i budujemy relacje (uważność, więcej słuchania i informacja zwrotna).   

Popraw mnie, jeśli się mylę, ale wydaje mi się, że funkcjonujecie w typowo bursztynowo-pomarańczowym otoczeniu. Powiedz, jak sobie z tym radzicie?

P.T. To jest największa trudność w naszej drodze. O wielu rzeczach już mówiłem. Najdelikatniej rzecz ujmując, nie jesteśmy państwem z silnymi i sprawnie działającymi instytucjami. Myślenie i zarządzanie strategiczne nie jest dominujące. Sfera publiczna w większości nastawiona jest na bieżące i zasadniczo reaktywne działania. Nieustannie trafiamy na barierę „niedasizmu”, myślenia sektorowego, braku współpracy. 

Staramy się przekonywać, odwołujemy się do korzyści (nawet emocji) i zalet pewnych rozwiązań (np. koordynowanie inwestycji infrastrukturalnych czyli najpierw woda i kanalizacja, a później asfalt na drodze), ale efekty bywają różne. Często przegrywamy z doraźnością i filozofią krótkotrwałych, acz widowiskowych „sukcesów”. To jest sfera, w której co do zasady ostatecznie decyduje polityka, ale rozumiana zgoła inaczej niż definiował ją Arystoteles.

Robimy jednak swoje i wokół siebie tworzymy „strefę zdekomunizowaną”, naszą strefę wolności jak w anegdocie opowiadanej przez prof. Bliklego.              

Podaj przykład znanej Ci turkusowej organizacji, która jest dla Ciebie takim turkusowym Graalem. Co ją wyróżnia spośród innych turkusowych organizacji?

P.T. Dla mnie Graalem, motywatorem, inspiratorem jest działalność prof. Bliklego. Wiem oczywiście o wielu firmach turkusowych, ale bez znajomości realiów, tego jak działają w praktyce, kontekstu ich działalności trudno wyrobić sobie opinię. Wiem z całą pewnością, że rzeczywistość bywa bardziej złożona i niejednoznaczna niż nam się wydaje. 

Czy turkus ma wady?

P.T. Wspomniałem już o tym na początku rozmowy. To jednowymiarowość perspektywy. Inną ma ktoś o ukształtowanej pozycji zawodowej, z wysokim poczuciem wartości, kto zaspokoił swoje potrzeby materialne, nie boi się świata, bo go zna i rozumie, a inną ktoś kogo ukształtował świat „prowincjonalnych suwerenów”, którzy decydują o być, albo nie być. Rozdają pracę, dzielą i rządzą. To często świat klik, sitw i układów, zabetonowany przez ustrojową słabość i społeczne wycofanie. To świat miejscowości wyrzuconych na margines, z reguły pozbawionych dobrej komunikacji, gdzie jedynym pracodawcą jest urząd, szkoła, gminna spółdzielnia, czasem szpital. Gdzie nie buduje się mieszkań, a jedyną szansą na wycieczkę jest (było) gimnazjum.         

Co ostatnio czytałeś?

  1. „Wyjście awaryjne, czyli o zmianie wyobraźni politycznej” Rafała Matyi, zdecydowanie najważniejsza książka o współczesnych elitach politycznych i zmianie wyobraźni politycznej. Matyja stawia pytania o kształt Polski i konfrontuje je ze stanem świadomości i „tym co mają w głowach” polskie elity. Lektura obowiązkowa dla tych, którzy odżegnują się od plemiennej polityki i stawiają wymagania każdej władzy.  
  2. „Prześniona rewolucja. Ćwiczenia z logiki historycznej” Andrzeja Ledera, udana próba odpowiedzi na pytanie o korzenie i stan świadomości dzisiejszej klasy średniej, czyli współczesnego mieszczaństwa. Rewolucja społeczna lat 1939-1956 owa „prześniona rewolucja” czyli nieuświadomiona, nieprzepracowana i nieobecna w społecznym imaginarium rewolucja, która przeorała i trwale zmieniła stosunki społeczne w Polsce. 
  3. “Silva Rerum II” drugi tom czterotomowej sagi polsko-litewskiej rodziny szlacheckiej autorstwa Kristiny Sabaliauskaite. Wysmakowana, niezwykle plastyczna, filmowa niemal choć pozbawiona dialogów opowieść o namiętnościach i rodzinnych tajemnicach, a w tle z Rzeczpospolita Obojga Narodów i Wielkie Księstwo Litewskie schyłkowego baroku. 
  4. Teraz czytam „Umysł otwarty i zamknięty” Miltona Rokeach’a  czyli o istocie dogmatycznego myślenia i naturze systemu przekonań.

Jakie książki o turkusie poza „Pracować inaczej” Laloux warto przeczytać?

  1. „Doktryna Jakości. Wydanie II turkusowe. Rzecz o turkusowej samoorganizacji” Andrzej Jacek Blikle
  2. „Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania” Andrzej Jeznach   

Gdzie można znaleźć Ciebie w sieci?

Mam konto na Facebooku i LinkedIn. Z aktywnością bywa różnie, ale nie unikam kontaktu. Używam także Messengera. 

Piotrze, bardzo dziękuję za ciekawą i inspirującą rozmowę. Pokazałeś dojrzałą, przemyślaną perspektywę postrzegania i realizowania w praktyce tego, co nazywamy turkusem. Udowadniasz także, że nie ma dla niego barier branżowych czy instytucjonalnych. Życzę Ci dalszego konsekwentnego podążania obraną drogą!

wejdź i polub mnie
Facebook
Facebook
LINKEDIN

2 komentarze

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *