Jest początkiem każdego naszego działania i często decyduje o jego wyniku. Jest paliwem, napędzającym nas każdego dnia do podejmowania najróżniejszych wyzwań i zadań. Motywacja, bo o niej mowa, jest nieodłącznym elementem naszego życia wpływającym na jego jakość zarówno w sferze osobistej jak i zawodowej, warto zatem poznać jej tajniki. Wiedza na temat motywacji, jej źródeł i mechanizmów pozwala na bardziej świadome i efektywne wykorzystywanie potencjału naszego i naszych współpracowników.


Motywacja (z łac. motivus – ruchomy) to zainicjowana pojawieniem się potrzeby, gotowość naszego organizmu do podjęcia działania, wynikająca z wewnętrznych procesów psychicznych i fizjologicznych.


Jak wynika z definicji, motywacja jest czynnikiem wewnętrznym, indywidualnym dla każdego z nas, co oznacza, że każdy z nas ma inne potrzeby i inaczej będzie reagował w celu ich zaspokojenia. Jest to informacja niezwykle istotna w kontekście zarządzania i współpracy przy realizacji zawodowych wyzwań.  Co zatem już wiemy na temat motywacji?

W literaturze psychologicznej znajdziemy wiele teorii motywacji. Generalnie można podzielić je na trzy grupy:

  • teorie treści – skupiają się na potrzebach i ich wpływie na poziom motywacji
  • teorie procesu – analizują proces powstawania motywacji i zachowania prowadzące do zaspokajania potrzeb
  • teorie wzmocnień – bazują na konsekwencjach zachowań, które powodują decyzje o podjęciu lub nie danego działania.

Najpopularniejszą teorią z grupy teorii treści jest koncepcja piramidy potrzeb Maslowa, która zakłada, że istnieje pięć poziomów potrzeb uszeregowanych hierarchicznie. Są nimi kolejno:

  • potrzeby fizjologiczne
  • potrzeby bezpieczeństwa
  • potrzeby przynależności
  • potrzeby uznania
  • potrzeba samorealizacji

Maslow uważał, iż dopiero po zaspokojeniu potrzeb z dołu piramidy, możliwe jest ujawnienie się potrzeb wyższego rzędu. Według niego, brak poczucia bezpieczeństwa skutecznie blokuje potrzebę uznania i przynależności. Teoria Maslowa nie jest pozbawiona wad, szczególnie w kontekście obecnej wiedzy, stała się jednak bazą do dalszych prac nad poznawaniem mechanizmów i źródeł motywacji.

Inna, ciekawa teoria została opracowana przez Frederika Herzberga, który wyodrębnił dwie grupy czynników oddziałujących na motywację: czynniki higieny oraz czynniki motywacyjne. Pierwsze z nich wpływają na poziom niezadowolenia, drugie natomiast zwiększają poziom satysfakcji. Czynnikami higieny są między innymi: wynagrodzenie, warunki pracy, bezpieczeństwo, relacje międzyludzkie czy styl zarządzania. Do czynników motywacyjnych zaliczamy: możliwość rozwoju osobistego, uznanie, odpowiedzialność, status, osiągnięcia. Niektóre czynniki mogą być obecne w obu grupach, co oznacza, że na przykład pensja, czy status będzie w pewnym stopniu czynnikiem higieny a w pewnym motywatorem. Kluczową kwestią jest natomiast fakt, że zaspokojenie czynników higieny nie powoduje wzrostu satysfakcji i motywacji ogólnej, ale ich niezaspokojenie jest silnie skorelowane z poziomem demotywacji. Mówiąc kolokwialnie: satysfakcjonujące wynagrodzenie nie zwiększa istotnie mojego zaangażowania, ale poczucie zbyt niskich zarobków znacznie je obniża.  Rolą lidera jest więc dbałość o zapewnienie realizacji czynników w obu grupach.


Spośród teorii procesu warto wspomnieć o teorii oczekiwań Victora Vrooma. Wychodził on z założenia, że człowiek podejmuje wysiłek w oczekiwaniu spodziewanych efektów, w związku z czym motywacja zależy od trzech czynników:

  • atrakcyjności nagrody
  • wysiłku jaki trzeba włożyć
  • prawdopodobieństwa osiągnięcia zamierzonego efektu

Ocena każdej z tych zmiennych może być różna dla poszczególnych osób, co oznacza, że to co dla mnie będzie atrakcyjne i warte podjęcia wysiłku, dla Ciebie może być zupełnie nie istotne.


Teoria wzmocnień B.F. Skinnera oparta jest na warunkowaniu instrumentalnym i zakłada, że człowiek uczy się na podstawie konsekwencji swoich wcześniejszych zachowań. Według niej, zachowania w efekcie których spotkała nas nagroda, będą w przyszłości wzmacniane, natomiast te, po których następowała kara, będą wygaszane. Stosując wzmocnienia pozytywne lub negatywne można zatem kształtować zachowania ludzi. i Tak na przykład, pochwała punktualnego przybycia na spotkanie osoby, która często się spóźnia, zwiększy prawdopodobieństwo, że następnym razem również będzie o czasie.


Zagadnienie motywacji można ponadto rozpatrywać przez pryzmat źródła jej powstawania. W tym kontekście wyróżnić można motywację zewnętrzną i wewnętrzną.

Motywacja zewnętrzna wynika z czynników zewnętrznych takich jak oczekiwania, presja otoczenia, nagrody i kary. O motywacji wewnętrznej mówiny wówczas, gdy jej źródło leży w nas samych, w naszych wartościach. Dowodów o mniejszej skuteczności działań opartych na motywatorach zewnętrznych dostarczyły wyniki dziesiątków badań i opracowań naukowych.

Niestety dość często jeszcze pokutuje przekonanie, że ludzie są z natury źli i leniwi, trzeba więc zachęcać ich do działania różnego rodzaju bodźcami w postaci nagród i kar. Już samo ich stosowanie wobec innych stawia ocenianych na słabszej pozycji, zależnej od woli oceniającego. Taka nierównowaga automatycznie utrudnia budowanie atomsfery zaufania i współpracy.  Ponadto zarządzanie w oparciu o nagrody i kary zwalnia niejako menadżera z obowiązku analizowania faktycznych przyczyn nieosiągnięcia zamierzonego rezultatu.

Nagrody bardzo często niszczą motywację wewnętrzną a samo ich stosowanie z reguły osłabia  efekt, jaki próbuje się przez nie uzyskać. W konsekwencji osiąganie tego samego wyniku w kolejnych działaniach wymaga oferowania coraz większych nagród.

Jak uważa Edwards Deming, premie za wydajność mają wiele wad, takich jak przedkładanie celów krótkoterminowych nad długoterminowe, pojawianie się lęku przed utratą premii, wspieranie atmosfery rywalizacji, osłabianie lub wręcz niszczenie relacji międzyludzkich.

Wyznaczanie nagród, premii za wydajność czy za osiąganie celów często prowadzi również do patologii.

Ile razy zdarza się, że sprzedawcy na koniec okresu rozliczeniowego, osiągnąwszy cwój cel, przestają sprzedawać, aby nie otrzymać celów na wyższym poziomie? Powszechne zakupy wszystkiego co się da na koniec roku, aby zrealizować zaplanowane budżety i otrzymać premię.  To tylko przykłady, jak stosowanie motywatorów zewnętrznych w postaci nagród czy premii prowadzi do wypaczenia ich idei i de facto działania na niekorzyść organizacji.

Skupienie się tylko na materialnych korzyściach z osiągnięcia wyznaczonego celu często przesłania szerszą perspektywę i powoduje, że pracownik dąży do jego osiągnięcia nie zwracając uwagi na inne ważne aspekty i uwarunkowania. To z kolei ogranicza elastyczność organizacji i możliwość szybkiego reagowania na pojawiające się okoliczności i szanse.

Motywacja zewnętrzna nie gwarantuje zatem długotrwałych korzyści, musi być cały czas podtrzymywana, a wartość nagrody stale podnoszona aby osiągać podobne efekty. Dużo lepsze wydaje się być czerpanie energii z motywacji wewnętrznej. Ciekawe wnioski płyną z dwóch niezależnych lecz podobnych teorii: Daniela Pinka oraz toerii automotywacji (Self Determination Theory).

Według obu teorii, na motywację wewnętrzną wpływają trzy kluczowe obszary:

  • AUTONOMIA
  • KOMPETENCJE/MISTRZOSTWO
  • ISTOTNOŚĆ/CEL

Autonomia rozumiana tu jest jako naturalna potrzeb kierowania swoim życiem i samodzielnego podejmowania wyborów. Bycie wolnym, autonomicznym oznacza świadomość, że wszystko jest kwestią naszego wolnego wyboru. To jak postępujemy, co robimy, kiedy, gdzie i z kim zależy od nas samych. Tak postrzegana autonomia jest silnym motywatorem wewnętrznym naszych działań.

Kompetencje, mistrzostwo to naturalne dążenie do bycia lepszym, w tym, co się robi. Wyzwania powinny być na optymalnym poziomie pod względem skali trudności i wymagać od nas pewnego wysiłku. Wówczas znacznie wzrasta satysfakcja z realizacji tekiego zadania. Ważnym aspektem jest tutaj rozwój osobisty.

Istotność, cel wyznaczają głębszy sens naszym działaniom. Jako ludzie mamy naturalną tendencję do pomagania sobie, co wynika z ewolucyjnej potrzeby przedłużenia gatunku. Takie działanie wykraczające poza codzienność daje poczucie realizacji czegoś wielkiego, co pozostanie na długo po nas. Znalezienie głębszego sensu w wykonywanj przez nas pracy jest gwarantem wysokiej motywacji i osiągania ponadprzeciętnych wyników.

Jeszcze bardziej rozbudowaną wersję tych teorii prezentuje w swej książce “Doktryna jakości” prof. Andrzej Blikle, powołując się na klasyfikację proponowaną przez Marka Kosewskiego. Dzieli ona potrzeby na potrzeby korzyści oraz potrzeby wartości. W ramach potrzeb korzyści wyróżnić można potrzeby rzeczowe takie jak pieniądze, przedmioty, zdrowie oraz ambicje (stanowiska, status, sukcesy). Potrzeby wartości dzielimy na potrzeby społeczne, do których zaliczamy poczucie przynależności, akceptacji, przyjaźni i miłości oraz potrzeby godności będące poczuciem własnej wartości. W myśl tej teorii, potrzeby korzyści najczęściej są zaspokajane w drodze wymiany, na przykład wynagrodzenie w zamian za pracę. Potrzeby wartości realizujemy samodzielnie poprzez budowanie partnerstwa i zaufania oraz wewnętrzne poczuciem, że postępujemy zgodnie z naszymi przekonaniami.

Świadome korzystanie z dostępnej wiedzy na temat motywacji, przyczyni się do stworzenia optymalnych warunków do efektywnej pracy dającej satysfakcję i nie wymagającej ciągłej kontroli, nadzoru czy pobudzania do działania. Tą drogą idą już organizacje nazywane turkusowymi.

W organizacjach turkusowych pracownik jest podmiotem, kluczową wartością, o którą dba firma. Poprzez stwarzanie im dobrych warunków pracy w postaci konkurencyjnego wynagrodzenia, zaplecza socjalnego, poczucia bezpieczeństwa, organizacje zaspokajają czynniki higieny, eliminując niezadowolenie. Budowanie zaufania, partnerstwa, zachęcanie do samodzielności i brania odpowiedzialności, spełnianie się w różnych rolach wykorzystując swoje mocne strony, to wzmacnianie motywacji wewnętrznej poprzez zaspokojenie naturalnych potrzeb autonomii, przynależności, sensu, rozwoju i poczucia własnej wartości.

Rolą lidera powinno być zatem takie kształtowanie warunków pracy, aby eliminować niezadowolenie oraz stwarzać komfortową przestrzeń i atmosferę pracy. Na tym fundamencie możliwe jest budowanie samoorganizujących się zespołów, których członkowie są decyzyjni i autonomiczni oraz naturalnie wykorzystują swoje mocne strony, motywowani naturalnymi potrzebami przynależności, samorealizacji w poczuciu głębszego sensu.

wejdź i polub mnie
TWITTER
Visit Us
Follow Me
LINKEDIN
Share

2 komentarze

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *